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Categoría: Biblioteconomía

Marc Andreessen, el hombre que vio el futuro

Marc AndreessenA pesar de ser considerado como una de las 100 personas más innovadoras del mundo por la publicación MIT Technology Review, Marc Andreessen prefiere mantener un perfil bajo, aunque podría situarsele a nivel de Elon Musk, Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg o Larry Page, por citar a algunos.

Nacido en 1971, fue fundador de Mosaic (1993), el primer navegador gráfico de la World Wide Web creada por Tim Berners-Lee. El desarrollo de Mosaic fue una apuesta de Andreseen consciente que el sistema desarrollado en el CERN era superior al Gopher u otros protocolos tempranos de Internet como el FTP que en aquel entonces eran los más populares. El éxito de Mosaic fue arrollador y sobre sus cimientos constituyó la empresa Netscape, que salió a bolsa en 1995, y que fue adquirida por AOL unos años más tardes. Pero tampoco se quedó quieto tras la venta y creó un servicio de hosting denominado LoudCloud (1999) junto a Ben Horowitz que acabarían vendiendo a HP en 2007. Posteriormente, ya con una fortuna personal de 600 millones de dólares, crearía la empresa de Venture Capital Andreessen-Horowitz que actualmente se la considera como una de las VC más importantes de Silicon Valley. Tanto es así que fueron “early investor” en empresas como Facebook, Twitter, Groupon o Airbnb.

Andreessen tiene un pensamiento que podría considerarse como particular, pero muy apegado a la mentalidad del valle. Así considera que los productos y los servicios tecnológicos eliminarán ciertos comportamientos que considera primitivos como pagar en efectivo, ingerir comida cocinada o que la realidad aumentada mejorará nuestra experiencia con el mundo que nos rodea. Sin embargo, este pensamiento que nos podría parecer un tanto excéntrico, le ha conducido a anticiparse a distintas evoluciones en cómo interactuamos dentro de la Red.

Las principales ideas de Andreesen han sido:

  1. Todo el mundo accederá a la Web (estará conectado). Esta idea proviene de 1992, cuando se encontraba desarrollando Mosaic y promocionaba las conexiones a través de dial-up. Su visión crítica de entonces partía de las asunciones por parte de las empresas de telecomunicaciones a la hora de ofrecer el producto. Estas eran en primer lugar que creían que no funcionaría, que la conexión era demasiado lenta, resultaba demasiado cara y que la gente no sería lo suficientemente inteligente para usarla (los consumidores no sabrían qué hacer con ella). El éxito de Mosaic favoreció un aumento de la demanda de este tipo de servicios que consecuentemente mejoraron la oferta. No sólo eso, las personas no sólo se convirtieron en consumidores si no que también en productores.
  2. El navegador será el sistema operativo. Hoy en día con Chrome OS comercializado nos podría sorprender que se cuestionase esa afirmación, pero en 1999 podría resultar chocante. Muchas de las aplicaciones que usamos en la actualidad se encuentran en la Red y sus operaciones son ejecutadas en servidores. Es posible que la gente considere que la Web es un lugar donde buscar información o comprar/vender cosas, sin embargo es un lugar donde se accede a aplicaciones.
  3. Las empresas basadas en la Web se encontrarán en el Cloud (Nube). Andreessen contemplaba el software en una utility, es decir, se transformaba en un servicio barato y accesible como es la distribución eléctrica.
  4. Todo será social. En 2004, lanza Ning que se trataba de un servicio que permitía a grupos de gente crear sus propias apps y redes sociales. Aunque no fue un éxito, el término social se convirtió en ubicuo. Posteriormente, Andreessen invertiría en Facebook, Groupon o Instagram.
  5. El software se está comiendo al mundo. Aunque creamos que Amazon es una tienda, en realidad, es una empresa de software. En 2001, el gigante de Internet llegó a un acuerdo con la empresa editora Borders para la distribución de libros electrónicos. En aquel momento, Borders consideraba a ese formato como irrelevante o no estratégico. Por otro lado, siguiendo la afirmación de Andreessen innumerables sectores se están viendo convertidos en plataformas.

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Superando el information value gap

Information value gap

En la década de los 60 del siglo pasado, Peter Drucker, que acuñó el término de Sociedad del Conocimiento, definió al trabajador del conocimiento como aquellos que son los principales creadores de valor, innovación y ventaja competitiva. Para Drucker, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación que acompañan a la sociedad del conocimiento transformarían las economías, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.

De los años 60 a los 90, la cantidad de información disponible creció de forma exponencial. Se pasó desde la escasez y la dificultad de acceso a prácticamente la infoxicación. Sin embargo, ese flujo continuo de información no se ha estabilizado, sino que ha aumentado la cantidad de datos que las organizaciones son capaces de producir. Desde 2001, la cantidad de información que se genera tanto fuera como dentro de la empresa inunda cualquier ámbito, pero ¿se ha convertido en valor? ¿Puede el trabajador de conocimiento extraer todo su potencial?

La información tiene valor en la forma en la que se usa y en el momento en el que se usa. Es decir, la información como activo tiene un valor potencial y valor realizable. Tratar de aproximar las curvas entre el potencial valor de la información y su valor realizable sería la forma de asegurarnos de que realmente estamos exprimiendo todo su valor.

El Big Data es un buen ejemplo de tratar de cerrar ese information value gap. El Big Data necesita de grandes inversiones en infraestructuras y planificación (almacenamiento, bases de datos, capacidad de procesamiento, software de análisis y ancho de banda). Sin embargo, el Big Data no tiene porqué ser bueno por sí mismo si no se define cómo debe usarse y con qué finalidad. Para ello, a la hora de realizar un desarrollo de este tipo se debería entrar a considerar:

  • Cómo la información y el conocimiento generado puede ayudarnos a desarrollar y apoyar a nuestro modelo de negocio actual.
  • Cómo nos puede ayudar a sobrevivir dentro de un mercado específico.
  • Cuál es el valor de la información para apoyar nuestro valor y generar ingresos recurrentes.
  • Cómo esa información puede usarse para crear una nueva proposición de valor para los clientes, industria, socios y mercados.
  • Cómo usarán los competidores y socios esa información.
  • Cómo puede nuestra empresa posicionarse en la cadena de valor en ese mercado con esa información generada.

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Estableciendo el valor de la información

Infonomics

Durante el incendio de la Torre Windsor de Madrid en 2005, no sólo se perdió toda la torre -tuvo que ser derruida-, no sólo el centro comercial colindante a la misma tuvo que cerrar durante días; también se perdieron horas de trabajo que se quedaron atrapadas en los ordenadores de la empresa y junto a ellos mucha información. Nos encontramos en 2005 y los sistemas de Cloud no eran tan populares. Aunque existirían servidores redundantes externos a la Torre, posiblemente, durante el incendio, miles de horas de trabajo se perdieron en las distintas oficinas que se situaban en el edificio. Sin embargo, es probable que nadie se hiciese cargo de esas horas perdidas, de esos bits que no pudieron ser alojados en otro lugar. Desde luego que no hay empresa aseguradora que se haga cargo de la pérdida de unos y ceros. Pero como bien sabemos la información es uno de los recursos más valiosos de las empresas.

La infonomía, de la que ya hablamos en el pasado, es la disciplina que estudia la importancia económica de la información. Es un campo todavía por explotar pero que sin duda sufrirá una rápida expansión en los próximos años. Las empresas se preocupan por la “curación” de la información, cómo se captura, cómo se difunde; aunque la información generada internamente como un activo estratégico todavía no tiene el suficiente peso dentro de ellas como para ser valorada.

Las nuevas tendencias como el Big Data van a comenzar a transformar esa percepción a pesar de que esa información no aparecerá publicada en las memorias anuales de la empresa destinadas a los inversores. Hoy en día, las empresas gestionan mayores cantidades de información que en el pasado, pero cómo se gestiona esa información y cómo se explota ese valor, todavía es un campo por definir. Por ejemplo, una máquina sensorizada se encuentra constantemente generando datos, pero cómo se recogen, se estructuran y se analizan esos datos, aportan el valor diferencial a la empresa. ¿Cómo se evalúa el valor de esa información? ¿Cómo se asegura su pérdida?

Desde luego que la información es uno de los mayores recursos de los que disponen las empresas, pero se resisten a aparecer dentro de los libros contables por su intangibilidad. Pero, mientras no lo hagan, la información será difícilmente evaluable como propiedad.

Para ello, la infonomía se dota de sus siete principios, en los cuales profundizaremos más adelante, para comenzar a transformar esa percepción de la información. Estos son:

  1. La información es un activo
  2. La información tiene un valor potencial y otro realizable.
  3. El valor de la información puede ser cuantificado.
  4. La información debe ser cuantificada como un activo.
  5. El valor realizable de la información debe ser maximizado.
  6. El valor de la información debería ser usado para priorizar inversiones y presupuestos tanto en tecnologías de la información como de los negocios.
  7. La información debería ser gestionada como un activo.

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Chief Disruption Officer (CDO), ¿la Inteligencia Competitiva en el club de las Cs?

Debido ya no sólo a la competitividad de las empresas, si no también al cambio del tipo de consumidor y sus exigencias, las empresas se enfrentan a escenarios más cambiantes en breves más cortos de tiempo y menos predecibles. Las disrupciones en el mercado se suceden en distintos ámbitos y algunos consideran que empieza a ser necesaria la emergencia de una nueva figura dentro de las empresas capaz de gestionarlos. Aunque también es cierto que algunos consideran que el top de las empresas empieza a estar demasiado poblado con la delimitación de tantas funciones.

Las empresas se enfrentan cada vez más a hechos disruptivos que si no son detectados a tiempo pueden poner en peligro la viabilidad económica de las mismas. Uno de los clásicos ejemplos de una disrupción de un mercado es el de Kodak. La empresa norteamericana bien pudo anticiparse a un cambio en el mercado fotográfico cuando éste asimiló la imagen digital frente a la analógica. De hecho, Kodak poseía una buena cantidad de patentes referentes a la fotografía digital gracias a un esfuerzo de I+D sobre ella. Sin embargo, prefirió situarse dentro de una zona de confort, dentro de un mercado que conocía (el carrete fotográfico), y su futuro pasó a la historia.

Pero no solamente los productos hacen que un modelo de negocio quede obsoleto, sino también los cambios socioeconómicos. Hoy en día, los consumidores no quieren ser ignorados y son plenamente conscientes de que la competencia o un producto sustitutivo se encuentra a un clic de distancia. Las nuevas generaciones, al contrario ya no de sus padres sino casi de sus hermanos, ya no disponen del concepto de propiedad. Quieren usar, pero no tienen la necesidad de poseer. Véase por ejemplo el caso de Spotify en el sector musical.

Por ejemplo, el sector servicios está sufriendo en sus propias carnes la gran transformación que está suponiendo la economía de la colaboración. En este caso, la disrupción proviene de la asimilación y aceptación social de modos alternativos de transporte como es el que ofrece Blablacar (compartir coche) y que ya ha puesto en alerta a las empresas de transporte españolas por la laminación que ya está provocando en sus ingresos.

Hasta hoy, el término disruptivo poseía cierta connotación negativa. Las palabras confusión, desorden o caos bien podrían ser los sinónimos más próximos, pero la disrupción en cuanto se observa desde un punto de vista de la innovación cambia su significado hacia términos más positivos. Los usuarios tienen nuevas necesidades, utilizan otros medios para comunicarse y compartir ideas, acceder a nuevas tecnologías y las empresas deben saber adaptarse a estos cambios no tan deseados por ellas.

En el contexto de la innovación, la disrupción se intenta usar desde este punto de vista como algo que se encuentra en movimiento, dando un paso más allá de la mera innovación que constituiría un término mucho más estático, el de puramente de las ideas. Las disrupciones se suceden a distintos niveles y contínuamente ya sean sociales, políticas, económicas o de marketing. Las organizaciones deben ser conscientes del entorno completamente cambiante de ello y algunos ya empiezan a sugerir que los Chief Disruption Officer (CDO) deberían comenzar a hacerse un hueco en ellas (algunos sugieren incluso que deberían denominarse Chief Innovation and Disruption Officer), aunque parece que el club de las Cs de las empresas empieza a estar bastante concurrido.

En cualquier caso, no está de más recordar las palabras de Tim Cook (CEO de Apple) sobre la innovación y las empresas.

Creativity and innovation are something you can’t flowchart out. Some things you can, and we do, and we’re very disciplined in those areas. But creativity isn’t one of those. A lot of companies have innovation departments, and this is always a sign that something is wrong when you have a VP of innovation or something. You know, put a for-sale sign on the door.

Everybody in our company is responsible to be innovative, whether they’re doing operational work or product work or customer service work.

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La innovación se hace en los pasillos

Siendo sinceros, el biopic cinematográfico de Steve Jobs protagonizada por Ashton Kutcher, jOBS (2013), no es un producto excesivamente entretenido . A mediados de la película, la narración se va haciendo cada vez más soporífera y aburrida, lo que me lleva a compararla a la otra “gran” película sobre Jobs en la que lo encarnaba Noah Wyle, Piratas de Silicon Valley (1999), donde se narra el nacimiento de las dos grandes empresas de la informática de consumo del siglo XX (Apple y Microsoft). Sin embargo, el Jobs de Kutcher posee destellos del carácter del Jobs auténtico, pequeños guiños que nos permiten comprobar cómo era y cómo pensaba el otro genio de la manzana.

Uno de ellos es el grito de socorro que lanza a Steve Wozniak mientras está trabajando en Atari para que finalice un juego. En Atari, acaba trabajando por las noches porque sus compañeros se quejaban de su olor corporal y Jobs aseguraba que deseaba un proyecto para él solo. Wozniak acabaría el juego planteado por Jobs y marcaría el inicio del tándem inicial de Apple. La película también muestra el instinto empresarial y negociador de Jobs, junto a esa capacidad de distorsionar la realidad que tan buenos réditos daría a Apple en el futuro.

Pero, posiblemente una de las mejores secuencias de la película es cuando se muestra el retorno de Jobs a Apple. En aquel momento, Apple es una empresa en apuros y hundida. Aparentemente ha perdido su magia y su capacidad de diseñar buenos productos. Al reincorporarse a Apple, más bien durante las negociaciones para su reincorporación, Jobs se apresta pasearse por los pasillos y visitar algunos de sus departamentos. Es en ese momento cuando conoce a Jonathan Ive que se convertiría en el segundo abordo a la hora de diseñar los nuevos productos de Apple (algunos fuertemente inspirados en la compañía alemana Braun y su diseñador Dieter Rams). Es en esa escena donde Jobs descubre elementos de resistencia hacia la la deriva de la empresa y de innovación que aparentemente Apple había abandonado junto a un compromiso hacia la marca.

“El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. Pero la innovación viene de la gente que se reúne en los pasillos y que se llama a las 22:30 para contarse una nueva idea.”

Steve Jobs sobre la innovación.

Steve Jobs se mezcló con los trabajadores y les preguntó qué estaban haciendo y cómo podían mejorar la empresa. Esto nos debe llevar a considerar que la información necesaria para innovar dentro de una organización, de ser más competitiva se encuentra ya dentro de ella. Sólo hay que saber establecer una red de conocimiento despojada o libre de algunas cargas procedimentales y fomentar el intercambio de ideas que sirva para la toma la generación de ideas y de la toma de decisiones efectiva.

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¿Desarrolló J. Edgar Hoover el sistema de catalogación de la Library of Congress?

Hoover y la Library of CongressJohn Edgar Hoover (1895-1972) fue el primer director del FBI (Federal Bureau of Investigation) y se mantuvo en el cargo hasta el día de su muerte. En un principio, sería designado director de la Bureau of Investigation (Precursora del FBI) en 1924 y posteriormente nombrado director del FBI cuando se creó como tal en 1935. Hoover desempeñó un papel decisivo a la hora de construir y diseñar la oficina de investigación tal y como la conocemos hoy en día y, por ello, el director y actor Clint Eastwood dirigió la película J. Edgar (2011) donde el personaje de Hoover lo interpreta Leonardo di Caprio.

Uno de las actuaciones más relevantes que desarrolló Hoover para la mejora de la investigación policial fue la introducción de la ciencia y de las huellas dactilares para la recopilación de pruebas para de esta manera poder inculpar a sospechosos. Además, también consideró el diseño de clasificación de los expedientes del FBI para la mejora de su recuperación y agrupación de la información.

En la película de Eastwood, se asevera que Hoover trabajó previamente en la Library of Congress y que durante la época en la que estuvo trabajando en la biblioteca nacional americana, cooperó a la hora de diseñar el sistema de clasificación de la misma. Obviamente, esta afirmación llama poderosamente la atención. En la película, di Caprio posee una escena recuperando un libro mediante el catálogo de fichas de la misma biblioteca afirmando que el sistema lo diseñó él. Sin embargo, el hito conseguido por el ex-director del FBI simplemente es falso.

En la página web del FBI dedicada al director, se indica que entró en la Library of Congress (LoC) con 18 años como mensajero y posteriormente se ubicaría en el departamento de compras. La biblioteca, por su parte, le dedicó un texto intentando documentar su paso por la institución a raíz de la película y de los intentos de la productora de intentar documentarse.

La LoC asegura que es difícil obtener documentación de trabajadores tan antiguos y que se debe recurrir a documentos secundarios y fuentes indirectas como listados telefónicos o los propios archivos de una división. En el caso de Hoover, existe documentación (ver imagen) que demuestra que comenzó a trabajar en 1913 con un salario de $360 y que al año siguiente mantendría la misma posición viendo cómo ascendía su retribución hasta los 420.

En 1915, se le traslada hasta el departamento de compras como clerk (trabajador) donde se dedicaba a mecanografiar las órdenes de compra. No hay rastro de que trabajase como catalogador, ni por su posición pudiese haber desempeñado funciones para diseñar el sistema de clasificación bibliotecario. Sin embargo desde la LoC se cree que por la posición que desempeñaba y la situación de su departamento, que se encontraba entre la Classification Division (Donde efectivamente se desarrolló el sistema) y la Catalog Division donde a los nuevos materiales se les asignaba la signatura. Es bastante probable que Hoover quedase impresionado por la eficiencia en la clasificación de los materiales y lo trataría de trasladar al FBI. En 1917, abandonaría la biblioteca para trabajar en la administración pública americana.

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La privatización de las bibliotecas públicas

Public Library Privatization

La primera impresión puede que sea un oxímoron, algo que por su propia naturaleza es incompatible con el término que le acompaña, sin embargo la corriente de la privatización de bibliotecas públicas está produciéndose con un paso decidido dentro del mundo anglosajón. Tanto es así que la ALA (American Library Association) posee una sección dentro de su web para tratar de explicar el fenómeno de las privatizaciones de las bibliotecas públicas. En ella, se discrimina lo que sería el outsourcing (Externalización de actividades de soporte como la limpieza y el mantenimiento que no son propiamente actividades bibliotecarias) y la privatización propiamente dicha (Abarcando ya tanto la gestión técnica como administrativa de los centros).

 La privatización de las bibliotecas públicas comienza durante la década de los años 90 en Estados Unidos y se afianza durante la siguiente década. Su salto a Europa se produce gracias a las políticas de austeridad y de recortes en las administraciones públicas en las que tras la restricción presupuestaria en servicios y en colecciones comienza a apuntar ya al personal de la biblioteca. El debate sobre las privatizaciones y el prestigio de las empresas que se hacen con las licitaciones es muy vivo en Reino Unido. En este país, las privatizaciones comienzan en 2008 en el municipio de Hounslow con cierta polémica. La resistencia de los trabajadores y de los usuarios ha sido intensa en todos los municipios que han abordado esta nueva política de gestión, sin embargo lentamente nuevos municipios se han ido uniendo a esta corriente.

La empresa John Laing Integrated Services es una de las principales adjudicatarias de estas externalizaciones con contratas con una duración de hasta quince años, pero la adquisición de esta empresa por la empresa de servicios Carillion indica que nos encontramos con una tendencia que se está consolidando y que provoca encendidos debates. Así, el conservador Daniel Hannah se preguntaba: “¿Por qué las bibliotecas deben estar gestionadas por el Estado? ¿No reside nuestra civilización en las estanterías de nuestras casas?” Lo que es evidente es que el cambio de gestión de pública a privada cambia la relación de estas bibliotecas dentro de la sociedad.

En Estados Unidos, se ha tratado de comprobar los cambios que han producido en estas nuevas políticas hasta ahora desconocidas. Sin embargo, los efectos reales no son tan evidentes y todavía se encuentran en discusión lo que excede las pretensiones de esta nota. Sin embargo, si bien algunos usuarios se extrañan de que el personal rote de forma intensa y a pesar de la oposición inicial y los temores incluso de descenso de la calidad del servicio, ésta aparentemente se mantiene y las conclusiones son que las bibliotecas privatizadas funcionan un poco peor que la media, pero simplemente es porque se encuentran en distritos más deprimidos.

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