El Documentalista Enredado

Infonomía, Innovación, Análisis y Nuevas Tecnologías

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En distintos frentes, para poder encararnos a la infoxicación desarrollamos herramientas para poder gestionarla. Uno de los ejemplos más inmediatos son los blogs que fueron las principales plataformas que hicieron popular la sindicación de contenidos (RSS) que facilitaba la lectura de publicaciones que o bien se actualizaban poco o bien se actualizaban en exceso. Los agregadores de contenidos permiten gestionar, clasificar, archivar y difundir fuentes de información en este formato y, por ende, disminuir la infoxicación. Sin embargo, la utilización de estas herramientas no aseguraba que finalmente no acabases de nuevo completamente sobrecogido por la cantidad de información que debías digerir al día.

Los agregadores de contenidos son tan sólo una de las herramientas disponibles para la gestión de la información y tratar de lidiar con la infoxicación. Como hemos señalado al principio del texto, en muchos ámbitos se diseñan y preparan softwares específicos y enfocados a la gestión de la información para el desempeño de distintas tareas. Por ejemplo, dentro del área de la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva son diversos los proveedores que ofertan soluciones para que las organizaciones puedan encarar la ingente cantidad de información que se genera día a día y de esta manera obtener cierta ventaja competitiva.

En el caso de la vigilancia tecnológica, ya recogimos distintas soluciones gratuitas o relativamente baratas para poder encarar esa tarea. Pero no debemos llevarnos al engaño de que sólo en las pequeñas y medianas organizaciones se buscan las soluciones gratuitas, si no que en muchas ocasiones son éstas soluciones lo suficientemente dignas para no necesitar el desembolso de grandes cantidades de dinero para la gestión de la información.

Incluso en Apple, gracias a su guerra de patentes con Samsung, descubrimos que se usan herramientas gratuitas para la monitorización de la competencia. A través de la publicación de una serie de correos entre el responsable de marketing Phil Schiller y un directivo senior de la empresa de Cupertino, Arthur Rangel, el segundo sugiere la adquisición de un software para monitorizar las redes sociales. La respuesta de Schiller no puede dejar indiferente puesto que considera que la adquisición de un software específico es una tontería puesto que esa monitorización puede realizarse a través de herramientas gratuitas que él, asevera, utiliza todos los días.

“I think paying money for social media tracking tools is nuts. It is easy to track social media, I do it every day, there are lots of summary feeds, groups, and notification tools built right in to the social networking sites, all free.

(i think the guys at samsung sat around a coffee table watching Twitter and Facebook feeds and didn’t need to pay for anything in the example below)”

 

Debido ya no sólo a la competitividad de las empresas, si no también al cambio del tipo de consumidor y sus exigencias, las empresas se enfrentan a escenarios más cambiantes en breves más cortos de tiempo y menos predecibles. Las disrupciones en el mercado se suceden en distintos ámbitos y algunos consideran que empieza a ser necesaria la emergencia de una nueva figura dentro de las empresas capaz de gestionarlos. Aunque también es cierto que algunos consideran que el top de las empresas empieza a estar demasiado poblado con la delimitación de tantas funciones.

Las empresas se enfrentan cada vez más a hechos disruptivos que si no son detectados a tiempo pueden poner en peligro la viabilidad económica de las mismas. Uno de los clásicos ejemplos de una disrupción de un mercado es el de Kodak. La empresa norteamericana bien pudo anticiparse a un cambio en el mercado fotográfico cuando éste asimiló la imagen digital frente a la analógica. De hecho, Kodak poseía una buena cantidad de patentes referentes a la fotografía digital gracias a un esfuerzo de I+D sobre ella. Sin embargo, prefirió situarse dentro de una zona de confort, dentro de un mercado que conocía (el carrete fotográfico), y su futuro pasó a la historia.

Pero no solamente los productos hacen que un modelo de negocio quede obsoleto, sino también los cambios socioeconómicos. Hoy en día, los consumidores no quieren ser ignorados y son plenamente conscientes de que la competencia o un producto sustitutivo se encuentra a un clic de distancia. Las nuevas generaciones, al contrario ya no de sus padres sino casi de sus hermanos, ya no disponen del concepto de propiedad. Quieren usar, pero no tienen la necesidad de poseer. Véase por ejemplo el caso de Spotify en el sector musical.

Por ejemplo, el sector servicios está sufriendo en sus propias carnes la gran transformación que está suponiendo la economía de la colaboración. En este caso, la disrupción proviene de la asimilación y aceptación social de modos alternativos de transporte como es el que ofrece Blablacar (compartir coche) y que ya ha puesto en alerta a las empresas de transporte españolas por la laminación que ya está provocando en sus ingresos.

Hasta hoy, el término disruptivo poseía cierta connotación negativa. Las palabras confusión, desorden o caos bien podrían ser los sinónimos más próximos, pero la disrupción en cuanto se observa desde un punto de vista de la innovación cambia su significado hacia términos más positivos. Los usuarios tienen nuevas necesidades, utilizan otros medios para comunicarse y compartir ideas, acceder a nuevas tecnologías y las empresas deben saber adaptarse a estos cambios no tan deseados por ellas.

En el contexto de la innovación, la disrupción se intenta usar desde este punto de vista como algo que se encuentra en movimiento, dando un paso más allá de la mera innovación que constituiría un término mucho más estático, el de puramente de las ideas. Las disrupciones se suceden a distintos niveles y contínuamente ya sean sociales, políticas, económicas o de marketing. Las organizaciones deben ser conscientes del entorno completamente cambiante de ello y algunos ya empiezan a sugerir que los Chief Disruption Officer (CDO) deberían comenzar a hacerse un hueco en ellas (algunos sugieren incluso que deberían denominarse Chief Innovation and Disruption Officer), aunque parece que el club de las Cs de las empresas empieza a estar bastante concurrido.

En cualquier caso, no está de más recordar las palabras de Tim Cook (CEO de Apple) sobre la innovación y las empresas.

Creativity and innovation are something you can’t flowchart out. Some things you can, and we do, and we’re very disciplined in those areas. But creativity isn’t one of those. A lot of companies have innovation departments, and this is always a sign that something is wrong when you have a VP of innovation or something. You know, put a for-sale sign on the door.

Everybody in our company is responsible to be innovative, whether they’re doing operational work or product work or customer service work.

Siendo sinceros, el biopic cinematográfico de Steve Jobs protagonizada por Ashton Kutcher, jOBS (2013), no es un producto excesivamente entretenido . A mediados de la película, la narración se va haciendo cada vez más soporífera y aburrida, lo que me lleva a compararla a la otra “gran” película sobre Jobs en la que lo encarnaba Noah Wyle, Piratas de Silicon Valley (1999), donde se narra el nacimiento de las dos grandes empresas de la informática de consumo del siglo XX (Apple y Microsoft). Sin embargo, el Jobs de Kutcher posee destellos del carácter del Jobs auténtico, pequeños guiños que nos permiten comprobar cómo era y cómo pensaba el otro genio de la manzana.

Uno de ellos es el grito de socorro que lanza a Steve Wozniak mientras está trabajando en Atari para que finalice un juego. En Atari, acaba trabajando por las noches porque sus compañeros se quejaban de su olor corporal y Jobs aseguraba que deseaba un proyecto para él solo. Wozniak acabaría el juego planteado por Jobs y marcaría el inicio del tándem inicial de Apple. La película también muestra el instinto empresarial y negociador de Jobs, junto a esa capacidad de distorsionar la realidad que tan buenos réditos daría a Apple en el futuro.

Pero, posiblemente una de las mejores secuencias de la película es cuando se muestra el retorno de Jobs a Apple. En aquel momento, Apple es una empresa en apuros y hundida. Aparentemente ha perdido su magia y su capacidad de diseñar buenos productos. Al reincorporarse a Apple, más bien durante las negociaciones para su reincorporación, Jobs se apresta pasearse por los pasillos y visitar algunos de sus departamentos. Es en ese momento cuando conoce a Jonathan Ive que se convertiría en el segundo abordo a la hora de diseñar los nuevos productos de Apple (algunos fuertemente inspirados en la compañía alemana Braun y su diseñador Dieter Rams). Es en esa escena donde Jobs descubre elementos de resistencia hacia la la deriva de la empresa y de innovación que aparentemente Apple había abandonado junto a un compromiso hacia la marca.

“El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. Pero la innovación viene de la gente que se reúne en los pasillos y que se llama a las 22:30 para contarse una nueva idea.”

Steve Jobs sobre la innovación.

Steve Jobs se mezcló con los trabajadores y les preguntó qué estaban haciendo y cómo podían mejorar la empresa. Esto nos debe llevar a considerar que la información necesaria para innovar dentro de una organización, de ser más competitiva se encuentra ya dentro de ella. Sólo hay que saber establecer una red de conocimiento despojada o libre de algunas cargas procedimentales y fomentar el intercambio de ideas que sirva para la toma la generación de ideas y de la toma de decisiones efectiva.

Desgraciadamente, no existen curas para la infoxicación. Las razones de nuestra ansiedad pueden ser variadas o podemos tratar de sobrellevarla; sin embargo, hoy en día la única forma que podríamos evitarla sería desconectándonos de Internet y convertirnos en una especie de paria social. En cualquier caso, no debemos sucumbir bajo esa ansiedad provocada por el descontrol que sentimos a la hora de recibir tantos estímulos informativos. El control de la información no debe pasar por recibir toda la información de calidad que podamos, sino más bien poder controlar ese flujo de información y sentirnos cómodos con él.

La infoxicación no es un fenómeno reciente ni mucho menos. Alain Toffer popularizó el concepto de “sobrecarga informativa (information overload o infobesity)” en 1970, aunque mucho antes, James G. Miller, en 1960, describió siete técnicas (ha implementar en organizaciones) con las que evitar el consumo intensivo de información ante una avalancha de ella.

  1. Omisión. Como no se puede consumir toda la información que se recibe, lo mejor es ignorarla.
  2. Error. Tratar de responder a los estímulos informativos sin prestarle excesiva atención.
  3. Colas. Poner la información en cola hasta poder prestarle la atención que se merecerían.
  4. Filtrado. Similar a la omisión, aunque en este caso se desecha una parte de la información y se les aplican prioridades para discriminar las unas de las otras.
  5. Empleo de canales paralelos. Se trata de encargar a distintas personas el seguimiento de cada canal de información y que realicen un filtrado.
  6. Aproximación. Tratar de procesar la información de una forma limitada o somera (Skimming).
  7. Escape. Hacer que el consumo de esa información se convierta en el problema de otras personas.

A lo largo del tiempo, se ha prestado especial énfasis a las colas, el empleo de canales paralelos y la aproximación como las mejores maneras de procesar la información. Sin embargo, actualmente, el filtrado es la que más atención ha recibido sobretodo gracias a los recientes desarrollos de la Web 2.0 (Social media, RSS, configuración de alertas, filtrado social de noticias, etc.)

Superfreakonomics

Me encanta la sección “¿Sabías que…?” de la revista Muy Interesante. Pequeñas píldoras de curiosidades que posteriormente se recopilarían en una serie de libretos que, por supuesto, adquiría y aún tengo localizados en alguna estantería. Los dos libros Freakonomics y Superfreakonomics serían una especie de libros de curiosidades si no se tratase de textos que parecen hilar aparentes banalidades con hechos y argumentos constatados científicamente conectando directamente al político norteamericano Al Gore con el volcán Pinatubo. La verdad es que ambos son libros amenos y muy interesantes para aquellos que somos un poco curiosos e intentamos al mismo tiempo entender cómo funciona este mundo y las personas que lo habitamos, mientras aprendemos.

De aquel primer libro, Freakonomics, extrajimos dos ideas para este blog: La Asimetría Informativa y Si las bibliotecas públicas no existieran desde hace tiempo, ¿podría hoy alguien fundar una? De su segunda parte, que su editorial nos hizo llegar, creo que merece la pena reseñar una parte de uno de sus capítulos. Espero que resulte de interés.

Aunque algunos de los departamentos especializados del WHC (Hospital Central de Washington) tenían bastante prestigio, la sección de urgencias siempre quedaba la última de la zona del distrito de Columbia [en 1995]. Estaba abarrotada, era lenta y desorganizada; aproximadamente cada año cambiaba de director, y el propio director médico del hospital decía que la sección de urgencias era “un sitio bastante indeseable”.

A estas alturas, entre Feied y Smith habían tratado a más de cien mil pacientes en diversas salas de urgencias. Descubrieron que había un elemento qeu siempre escaseaba: La información. […]

“Durante años, estuve tratando a los pacientes sin más información que lo que ellos me decían – dice Feied-. Cualquier otra información tardaba demasiado, así que no podías contar con ella. Muchas veces sabíamos qué información necesitábamos, e incluso sabíamos dónde estaba, pero no iba a llegar a tiempo. Los datos críticos estaban a dos horas o a dos semanas de nosotros. En un departamento de urgencias muy ajetreado, hasta dos minutos es demasiado tiempo. […]”

El problema tenía tan inquieto a Feied que se convirtió en el primer informatizador de medicinas de urgencias del mundo. […] Creía que la mejor manera de mejorar la atención médica en urgencias era mejroar el flujo de la información.

Ya antes de hacerse cargo en el WHC, Feied y Smith contrataron a un grupo de estudiantes de medicina para que siguieran a los médicos y a las enfermeras por la sección de urgencias y los acribillaran a preguntas. […] He aquí algunas de las preguntas que hacían a los estudiantes:

  • Desde la última vez que hablé con usted, ¿qué información ha necesitado?
  • ¿Cuánto tardó en conseguirla?
  • ¿Cuál es la fuente? ¿Llamó por teléfono, utilizó un libro de referencia, habló con un bibliotecario médico (Esto ocurría en los primeros tiempos de internet, antes de la aparición de la red)?
  • ¿Obtuvo una respuesta satisfactoria a sus preguntas?
  • ¿Tomó una decisión médica basada en esa respuesta?
  • ¿Cómo influyó esa decisión en la atención al paciente?
  • ¿Cuál fue el impacto económico de dicha decisión en el hospital?

El diagnóstico estaba claro: el departamento de urgencias del WHC padecía un caso grave de “datapenia”, o bajo nivel de datos. Los médicos dedicaban aproximadamente el 60 por ciento de su tiempo a la “gestión de la información” y solo el 15 por ciento a la atención directa del paciente. […]

Smith y Feied descubrieron en el hospital más de trescientas fuentes de datos que no se comunicaban unas con otras, incluyendo un ordenador central, notas manuscritas, imágenes escaneadas, resultados de laboratorio, vídeos de angiogramas cardíacos y un sistema de seguimiento para el control de infecciones que se encontraba solo en el ordenador de una personas, en un archivo Excel. “Y si ella se marchaba de vacaciones, que Dios te ayudara si querías seguir un brote de tuberculosis”, dice Feied.

Para proporcionar a los médicos y enfermeras de urgencis lo que necesitaban, había que construir un sistema informático a partir de cero. Tenía que ser enciclopédico (la falta de un dato clave echaría a perder el intento); tenía que ser potente (una sola resonancia magnética, por ejemplo, ocupa una capacidad enorme); y tenía que ser flexible (un sistema incapaz de incorporar datos de cualquier departamento de cualquier hospital del pasado, presente o futuro, no serviría de nada).

También tenía que ser rápido, muy rápido. No solo porque en urgencias la lentitud mata, sino porque […] una persona que utiliza un ordenador experimenta una “deriva cognitiva” si pasa más de un segundo entre hacer clic el ratón y ver nuevos datos en la pantalla. Si pasan diez segundos, la mente de la persona está ya en otro sitio.

[…]

Por desgracia, la idea no entusiasmó a todo el mundo en el WHC. Las instituciones son, por naturaleza, organismos grandes e inflexibles con feudos que hay que defender y reglas que no deben romperse. Algunos departamentos consideraban que sus datos eran porpiedad suya y se negaban a facilitarlos. Las estrictas normas de adquisiciones del hospital no permitían a Feied y Smith comprar el equipo informático que necesitaban. Uno de los altos cargos “nos odiaba -recuerda Feied-, y no perdía una oportunidad de ponernos trabas e impedir que la gente colaborara con nosotros. Solía entrar de noche en el sistema de peticiones de servicios y borraba las nuestras.” […]

Al final, Feied venció, o más bien vencieron los datos. Azyxxi [denominación utilizada para el sistema de información y posteriormente adquirido por Microsoft] cobró vida en un único ordenador de mesa en la sala de urgencias del WHC. Feied le puso un letrero: “Prueba Beta: No usar” (nadie dijo nunca que no fuera listo). Como otros tantos adanes y evas, los médicos y las enfermeras empezaron a mordisquear la fruta prohibida y la encontraron verdaderamente milagrosa. En pocos segundos podían localizar prácticamente cualquier información que necesitaran. Al cabo de una semana, había cola ante el ordenador Azyxxi. Y no eran solo médicos de urgencias; venían de todo el hospital para hacerse con los datos. A primera vista, parecía el producto de un genio. Pero Feied dice que no, que fue “el triunfo de la tenacidad”.

LEVITT, Steven D.; DUBNER, Stephen J. Superfreakonomics. Enfriamento global, prostitutas patrióticas y por qué los terroristas suicidas deberían contratar un seguro de vida. Barcelona: Debate, 2010. pp. 96-99

Tratar de asomarse al futuro siempre puede considerarse como una tarea harto complicada, poder intuirlo, incluso acertarlo dispone de mayor mérito. El objetivo de este cuarto encuentro LIS-EPI se entreveía con sólo leer su epígrafe, La información en 2015: innovación y prospectiva, y lo cierto es que la mayoría de sus ponentes consiguieron estar a la altura de aquellos que nos desplazamos hasta el encuentro. He de confesar, y así se lo hice llegar a sus organizadores, que este cuarto encuentro me ha parecido mejor que el anterior, y confío que sus organizadores sigan profundizando en su temática en sucesivas organizaciones porque éste no pudo ser más interesante en su globalidad. Como es natural, intentaremos realizar algunos resúmenes de lo más destacado de las charlas a lo largo de esta semana, pero obviamente muchas cosas se quedarán en el tintero.

Es probable que si algún bibliotecario esperaba que se hablase de bibliotecas, puede que saliese defraudado. Y no porque se pasase de puntillas por la gestión de la información dentro de este ámbito, sino porque el futuro tiene que ir más allá de los problemas actuales, endémicos me atrevería a señalar, del sistema bibliotecario en España. De hecho, Eric Lease Morgan tuvo que aplicarse ante la pregunta de un atribulado bibliotecario que le lanzó la cuestión de si en Estados Unidos los presupuestos de las bibliotecas habían sufrido un recorte presupuestarios por la crisis económica. El risueño bibliotecario confesó que los presupuestos se habían mantenido más o menos similares a los de años precedentes, si bien algunas bibliotecas habían sufrido recortes al utilizar su dinero dentro de los mercados de valores (!).

Por su parte, Josef Herget con el que ya habíamos contado con su presencia en la anterior edición del LIS-EPI, trazó un mapa completo de hacia dónde había que desarrollar el e-learning, la importancia de gestionar los recursos de la formación tanto en la vida como estudiante, así como profesional, y de qué modo desde la Danube University Krems se estaban utilizando herramientas de la Web Social para reforzar los procesos de aprendizaje.

Sin embargo, esto tan sólo eran calentamientos previos hacia los derroteros que el resto de las charlas se iban a encaminar. En la mesa de las RIAs, un concepto que invito a todos los profesionales de la información a profundizar por su interés y posibilidades, tan sólo David Maniega se aprestó a la tarea de aportar interés a la charla, mientras que el resto de participantes de la mesa pareció dejarse llevar por la didáctica de los trabajos y desarrollos que se realizaban desde sus respectivas organizaciones, que por supuesto no dejan de tener interés, pero puede ser que el foro no fuese el más indicado para exponerlos.

Aunque lo mejor estaba por venir. Roser Lozano, a la que nunca nos cansamos de escuchar, nos aportó una vez más su visión de la innovación en las bibliotecas públicas desde su experiencia y cómo intenta aplicar su misma metodología en su nuevo puesto de trabajo (CRAI – Centro de Recursos para el aprendizaje y la investigación de la Universitat Rovira i Virgili). Fue una conferencia vibrante en la que dispuso de toda su curiosidad y sus ganas de realizar nuevas tareas y servicios, en algunos casos con presupuesto cero, para seguir avanzando y aportando nuevas facetas a los roles bibliotecarios. Impresionante e imprescindible para entender la biblioteconomía moderna.

Hubo más, mucho más. En la mesa Las bibliotecas frente al software libre, puede ser que la joya de la corona de este LIS-EPI desde mi punto de vista, se nos dio una visión de lo que llevamos hablando desde hace mucho, la Biblioteca 2.0 deja de ser una entelequia para presentarse con toda su fuerza en la exposición que nos ofreció Jorge Serrano. Sus contertulios no dejaron de estar a un nivel impresionante, primero con Patricia Russo, que realizó un compendio del software libre que podemos utilizar distintas tareas en la gestión de la biblioteca (una presentación que se merecerá un texto completo en breve) y Jordi Serrano de la Universitat Politècnica de Catalunya que nos ofreció la evolución que ha sufrido la página web de la biblioteca y las distintas funcionalidades que nos ofrece actualmente.

Por su parte, Julio Alonso nos dio un dato preocupante en la mesa Open Access in library and information science durante la presentación de su estudio sobre el repositorio E-LIS. Según datos de Alonso, aparentemente Google ha penalizado el sitio web provocando un descenso en las consultas y en los accesos a los PDFs que el repositorio tiene disponibles. ¿Estará Google vetando este tipo de contenidos o se trata de un hecho puntual y particular?

Javier Díaz Noci nos ofreció durante la segunda jornada una revisión de los distintos sistemas digitales que los medios de comunicación habían ensayado para la distribución de contenidos. Durante esta fiebre Kindle, Díaz Noci recuerda que los medios nunca se han mostrado excesivamente flexibles en lo que distribución de contenidos se refiere, siempre vigilantes de que los sistemas sean lo más cerrados posible, tratando de emular a la distribución que los medios conocen (el papel). Sin embargo, para Díaz Noci la crisis actual de la prensa no es económica, sino de lectores, algo que los medios han tratado de obviar pero que se ha mostrado en toda su crudeza durante los últimos dos años.

Por supuesto que, también hubo una decepción, el responsable de contenidos de Google en España, Luis Collado, ofreció una charla vacía en la que trataba de aportar una visión de Google un tanto errática en apariencia pero que oculta más de lo que aparenta ser. Puede que la audiencia se sintió un tanto acongojada por la presencia de la marca cuatricolor y no se atreviese a lanzar preguntas incisivas (me incluyo por supuesto), pero lo cierto es que de esa charla se hubiese podido sacar petróleo y según me comentaron Twitter echaba humo.

Y finalmente pudimos contemplar el trabajo que está realizando el grupo SCImago a través de la presentación de Félix de Moya que, en general, pudo resultar un tanto agotadora para buena parte de la audiencia, pero que en contraposición me resultó muy interesante tras haber podido contar con la presencia en Aidico del otro grupo bibliométrico español, EC3, recientemente. Solo puedo señalar que me dejó tremendamente impresionado el trabajo realizado por SCImago y que tuvo su recompensa cuando hace unas semanas su ranking de universidades españolas saltó a la palestra tras la publicación de algunos de sus datos por algunos medios de comunicación españoles.

La amortización de un ordenador, siguiendo los criterios contables en España, se puede hacer durante un período máximo de ocho años y/o un máximo del 25% del valor del equipo para cada año. Es decir, siguiendo los principios contables, un ordenador ya puede encontrarse completamente amortizado en cuatro años, aunque en algunas organizaciones parece que los ordenadores comprados seis años antes y sus capacidades pueden estirarse casi indefinidamente.

Es cierto que gracias a la prevalencia de Windows XP en entornos corporativos, y la renuencia justificada de los administradores de sistemas de realizar la migración al fracasado Vista, los viejos ordenadores han soportando con mayor o menor dignidad el paso del tiempo (Salvo cuando alguno de sus componentes se fundía completamente). Sin embargo, no podemos olvidar que el software evoluciona inexorablemente y, en ocasiones, ejecutar nuevas versiones de ciertos programas se realiza de una forma cada vez más dificultosa.

Pero, la obsolescencia de las herramientas informáticas puede convertirse en mucho más dramática en entornos mucho más cerrados que el de los Pcs. Si nos fijamos en entornos donde los Macintosh de Apple son mayoría, la no-renovación de los equipos puede suponer dificultades a los propios trabajadores que ven cómo sus equipos se convierten en máquinas ancladas en el pasado y cómo la realidad les supera completamente. Es cierto que los Mac de Apple fueron sistemáticamente maltratados en el plano software, la prevalencia de Windows y su entorno en casi el 90% de los hogares fomentaba la creación de todo un ecosistema que contemplaba a los usuarios de Apple como algo casi residual, obligando en algunas ocasiones a los maqueros a utilizar el sistema operativo de Microsoft a su pesar.

Sin embargo, gracias a la estupenda política comercial de Apple basada en el efecto halo del iPod, que ha aumentado su base de usuarios, junto al desarrollo de la Web 2.0 y el Cloud Computing, la instalación de software en máquinas puede convertirse en una acción cada vez más residual (véase el ejemplo de los netbooks) y junto al desarrollo de grandes programas Open Source como Firefox o OpenOffice una barrera cada vez más débil a la hora de utilizar este tipo de sistemas operativos.

Sin embargo, el ritmo de actualización del software y los nuevos desarrollos de la Web 2.0 dejan en evidencia en muchas ocasiones las políticas de renovación de las empresas. En los entornos Mac, la falta de renovación del parque informático puede suponer un lastre a la hora de utilizar nuevas versiones de programas informáticos. Mientras que, por ejemplo, en entornos PC la falta de renovación de software puede contemplarse como completa dejadez. De hecho, Internet Explorer 6 es todavía utilizado por muchos usuarios en entornos corporativos, aún tratándose de un navegador obsoleto y completamente prescindible en comparación con las nuevas generaciones de los mismos. Sin embargo, por desidia o comodidad, aún permanece como un navegador de referencia cuando obviamente está completamente superado e incluso la Web 2.0 empieza a darle la espalda.

Algunos aducen que la culpa de esto se fundamenta en las propias intranets corporativas que, al haber sido diseñadas para Explorer 6 (un navegador que no obedecía precisamente los estándares), no se quiere desandar el camino hacia su superación.

Personalmente, he sufrido la experiencia de tener que navegar con un navegador obsoleto, buscar triquiñuelas para poder utilizar ciertas páginas web, descubrir cómo se desmaquetaban dificultando su uso. Trabajar en tales condiciones, donde la principal herramienta que vas a utilizar está completamente desfasada, obviamente repercute en el rendimiento del trabajador y, además, en el nivel competitivo que la organización va a desarrollar en el mercado. ¿Para qué adquieres la última versión de un software que va a limitar la productividad del trabajador porque no tiene unos requisitos de hardware adecuados? Personalmente, lo considero un gran error.

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