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Etiqueta: Inteligencia Competitiva

Porqué Kodak vio llegar la fotografía digital y no hizo nada

Kodak

Admitámoslo, los seres humanos somos bastante torpes a la hora de prever qué es lo que sucederá en un futuro y, desde luego, que aún sabiéndolo somos capaces de tropezar en la misma piedra. Steve Ballmer, CEO de Microsoft, sólo pudo reírse cuando se le preguntó sobre el iPhone de Apple. Sin embargo, Ballmer no puede ser considerado el único que no lo vio venir.

RIM lanzó en 2003 la Blackberry, el primer teléfono móvil que fue capaz de popularizar el correo electrónico en estos dispositivos gracias a su teclado físico. En 2008, RIM tenía una capitalización bursátil de 70 billones de dólares (un año antes Jobs había presentado el iPhone). Para 2013, la capitalización bursátil de RIM se había derrumbado hasta los 4’9 billones de dólares.

La historia de Nokia podría es similar. Los finlandeses consideraron que con hardware podrían competir en el mercado móvil que se estaba convirtiendo en una plataforma para una infinidad de servicios y productos tras el iPhone. Cuando la empresa de Espoo no pudo transformar a Symbian en una plataforma, acabó fagocitada por Microsoft.

Sony podría ser considerada como la Apple de la electrónica de los años 80 y 90 gracias a una potente marca sinónimo de la calidad de la electrónica. El Walkman reinó durante los 80 y parte de los 90 y fue utilizado para distintos soportes como el casete o el CD. Sin embargo, la empresa japonesa no se movió rápido. Su producto sustitutivo de la cinta casete, el Mini-Disc nunca fue adoptado masivamente, mientras que el Blue-Ray que devía sustituir al DVD a principios del siglo XXI nunca alcanzó la cuota de mercado del DVD. Dos productos les pasaron por encima: el MP3 y el vídeo bajo demanda.

Joseph Schumpeter definió en 1942 la destrucción creativa como el proceso de innovación que tiene lugar en la economía de mercado en el que los nuevos negocios destruyen viejas empresas y modelos de negocio. Sin embargo, este proceso de destrucción creativa no sólo acaba con empresas individualmente, sino que es capaz de destruir industrias enteras.

Uno de los ejemplos tradicionales de empresas que no lo vieron venir es Kodak, sin embargo no es del todo cierto. Kodak tenía las suficientes señales para adelantarse al cambio de la fotografía analógica a la digital, pero aparentemente no hizo nada por evitarlo. ¿Por qué sus directivos no se movieron?

La compañía norteamericana había llegado a vender el 90% de los carretes que se vendían en EEUU en sus tiempos de bonanza. En 1975, había comenzado a investigar sobre la fotografía digital y junto a Nikon había desarrollado sensores para la captación de imagen para las cámaras réflex de la marca nipona durante los 80. Para el año 2000, la fotografía digital ya había alcanzado el mercado masivo y Kodak durante ese tiempo siguió apostando por la fotografía analógica. En 2012, tras 130 años de historia, Kodak se declaraba en bancarrota.

La justificación a este hecho se ha defendido a que la empresa fotográfica sufrió de una serie de puntos ciegos:

  1. Definió el negocio de manera demasiado estrecha. Kodak consideró que su negocio provenía de la venta de las películas, los productos químicos y el papel.
  2. Se olvidaron del cliente. Los inicios de Kodak trataron de horizontalizar la fotografía a través de su cámara Brownie. El cliente compraba la cámara, disparaba y Kodak hacía el resto con revelado y positivado en sus instalaciones. Ofrecía a sus clientes la captura de sus recuerdos de la forma más barata y fácil posible. Obviamente, la fotografía digital acababa con el intermediario que se situaba desde el momento del disparo hasta la visualización de la imagen que hasta ese momento era Kodak.
  3. Se movieron lentos. La innovación es difícil cuando las cosas van bien. En 1981, ya sabían que disponían de 10 años para posicionarse dentro del mercado de la fotografía digital, pero llegado el momento simplemente obviaron esa posibilidad.
  4. No escucharon a sus trabajadores. La cámara digital nació de Steve Sasson que trabajaba en Kodak en 1975. Su departamento de investigación de mercados anticipó que la fotografía digital acabaría con la película 20 años antes de que sucediese.
  5. La innovación puede ser amenazadora para modelos de negocios ya establecidos. Los directivos contemplaron la fotografía digital como una amenaza más que una oportunidad, algo que socavaría sus ventas de químicos, películas y papel. Se escondieron y no hicieron nada para adentrarse en ese mercado.

En resumen, a pesar de su departamento de I+D y de sus analistas, Kodak decidió esconderse de una realidad que no paraba de enviarle señales. Las extrañas razones por las que se puede entender este comportamiento podrían ser tres. En primer lugar, olvidaron qué era lo que pedía el cliente (hacer fotos de forma rápida y fácil) y con ello se centraron en las ventas, segundo, no quisieron lanzar un producto que pudiese canibalizar sus ventas de película y, tercero, no supieron adentrarse en un mercado que no conocían. Del carbono al silicio, no supieron cómo posicionarse en el mercado de la electrónica y situarse dentro de la cadena de valor del mismo. Básicamente, no supieron adaptarse al siguiente nivel hacia el que se movía la industria en la que estaban establecidos.

Por supuesto que, a pesar de estos ejemplos, y como contrapartida, hay empresas que sí que saben adaptarse al siguiente nivel de sus industrias. Apple se centra en sus clientes y no le preocupa acabar con un producto porque entiende su ciclo de vida. Por ejemplo, el iPod está siendo desplazado por el iPhone y a Apple no parece preocuparse en exceso por el declive de las ventas de su iPod. Además, iTunes va a ser canibalizado por su servicio de streaming de música, Apple Music. Apple entiende al cliente, entiende el mercado y se mueve en consonancia.

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Visio 2014 – La conferencia esperada

Siendo ésta mi tercera asistencia a la Conferencia Visio (20072011), las jornadas más relevantes en España sobre Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, no puedo más que felicitar a los organizadores por el nivel general de las exposiciones de las sesiones. Si la impresión que me llevé en 2011 era la falta de profesionales que expusieran sus experiencias, de estancamiento general, centrándose en aquella ocasión en exceso en los centros tecnológicos y en las plataformas de software; en esta ocasión la balanza se ha inclinado a favor de las experiencias reales en el campo, llevando a algunos incluso a la sorpresa.

Visio 2014, a pesar de las dificultades organizativas – no hay que olvidar que esta conferencia se debería haber celebrado en 2013-, ha demostrado que, a pesar de que a la profesión todavía le falta un largo camino, dispone de cierta madurez y que empiezan a destacar experiencias muy positivas en el campo. Aunque hubo exposiciones flojas, pocas, dejadas en evidencia por el buen nivel general de la Conferencia; Visio demuestra con esta edición que bien puede convertirse en un referente imprescindible en la VT/IC en España de obligada asistencia para cualquier profesional.

El texto publicado por Lara Rey con sus conclusiones, a pesar de no poder asistir físicamente, reflejan de forma certera la tónica general de esta edición donde caben destacar las exposiciones de Alejandro Gamón Sanz del Instituto de Biomecánica de Valencia (IBV) que presentó una metodología muy interesante basada en los roadmaps, Thibault Paoulou de Cookplay que nos presentó distintas metodologías a usar en una micropyme o Gonzalo Martín de Cikautxo Group que defendió la planificación estratégica como una metodología para competir. Desde luego que la sesión que generó más curiosidad fue, sin lugar a dudas, el bloque de Inteligencia vs. Seguridad, a pesar de que el contenido no se ajustaba al público asistente. Los profesionales afirmaban considerarse más cercanos a la inteligencia aplicada a sectores industriales que incluso algún ponente se atrevió a defender haciendo referencia a la “escuela francesa”.

La gran riqueza en la tipología de organizaciones asistentes demuestra que las técnicas de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva pueden implementarse en cualquier sector productivo, aunque alguno resbale aún con los términos y los conceptos. Esta edición del Visio demuestra que la disciplina de la Inteligencia Competitiva se afianza en nuestro país, aunque hay que recalcar que sigue sin existir una apuesta clara por ella en forma de ofertas laborales destacables.

La presencia de los estudiantes de la Universidad de Mondragón, que cómo no provocaron alguna anécdota, revela interés académico en la formación de los futuros profesionales. Esperemos que la divertida ponencia de Eliana Benjumeda de Infoline describiendo las dificultades de la profesión no les desanimase. En cualquier caso, lamentablemente esas dificultades salieron a relucir durante el desarrollo de la misma, ya que se pudo comprobar que el drama del desempleo también afecta a nuestra profesión con analistas considerando salirse de ella por su imposibilidad de encontrar ofertas interesantes.

Visio 2014 demuestra que en España se puede hacer buena Inteligencia Competitiva, existen muy buenos profesionales con verdadera vocación a pesar de las dificultades, que se puede avanzar hacia la realización de Inteligencia en este país y que se puede llegar a convertir en cultura de empresa. Desde luego que queda mucho que hacer, queda mucho camino que recorrer y quedan muchas apuestas que realizar. Confiemos que podamos volver a encontrarnos en 2016.

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Chief Disruption Officer (CDO), ¿la Inteligencia Competitiva en el club de las Cs?

Debido ya no sólo a la competitividad de las empresas, si no también al cambio del tipo de consumidor y sus exigencias, las empresas se enfrentan a escenarios más cambiantes en breves más cortos de tiempo y menos predecibles. Las disrupciones en el mercado se suceden en distintos ámbitos y algunos consideran que empieza a ser necesaria la emergencia de una nueva figura dentro de las empresas capaz de gestionarlos. Aunque también es cierto que algunos consideran que el top de las empresas empieza a estar demasiado poblado con la delimitación de tantas funciones.

Las empresas se enfrentan cada vez más a hechos disruptivos que si no son detectados a tiempo pueden poner en peligro la viabilidad económica de las mismas. Uno de los clásicos ejemplos de una disrupción de un mercado es el de Kodak. La empresa norteamericana bien pudo anticiparse a un cambio en el mercado fotográfico cuando éste asimiló la imagen digital frente a la analógica. De hecho, Kodak poseía una buena cantidad de patentes referentes a la fotografía digital gracias a un esfuerzo de I+D sobre ella. Sin embargo, prefirió situarse dentro de una zona de confort, dentro de un mercado que conocía (el carrete fotográfico), y su futuro pasó a la historia.

Pero no solamente los productos hacen que un modelo de negocio quede obsoleto, sino también los cambios socioeconómicos. Hoy en día, los consumidores no quieren ser ignorados y son plenamente conscientes de que la competencia o un producto sustitutivo se encuentra a un clic de distancia. Las nuevas generaciones, al contrario ya no de sus padres sino casi de sus hermanos, ya no disponen del concepto de propiedad. Quieren usar, pero no tienen la necesidad de poseer. Véase por ejemplo el caso de Spotify en el sector musical.

Por ejemplo, el sector servicios está sufriendo en sus propias carnes la gran transformación que está suponiendo la economía de la colaboración. En este caso, la disrupción proviene de la asimilación y aceptación social de modos alternativos de transporte como es el que ofrece Blablacar (compartir coche) y que ya ha puesto en alerta a las empresas de transporte españolas por la laminación que ya está provocando en sus ingresos.

Hasta hoy, el término disruptivo poseía cierta connotación negativa. Las palabras confusión, desorden o caos bien podrían ser los sinónimos más próximos, pero la disrupción en cuanto se observa desde un punto de vista de la innovación cambia su significado hacia términos más positivos. Los usuarios tienen nuevas necesidades, utilizan otros medios para comunicarse y compartir ideas, acceder a nuevas tecnologías y las empresas deben saber adaptarse a estos cambios no tan deseados por ellas.

En el contexto de la innovación, la disrupción se intenta usar desde este punto de vista como algo que se encuentra en movimiento, dando un paso más allá de la mera innovación que constituiría un término mucho más estático, el de puramente de las ideas. Las disrupciones se suceden a distintos niveles y contínuamente ya sean sociales, políticas, económicas o de marketing. Las organizaciones deben ser conscientes del entorno completamente cambiante de ello y algunos ya empiezan a sugerir que los Chief Disruption Officer (CDO) deberían comenzar a hacerse un hueco en ellas (algunos sugieren incluso que deberían denominarse Chief Innovation and Disruption Officer), aunque parece que el club de las Cs de las empresas empieza a estar bastante concurrido.

En cualquier caso, no está de más recordar las palabras de Tim Cook (CEO de Apple) sobre la innovación y las empresas.

Creativity and innovation are something you can’t flowchart out. Some things you can, and we do, and we’re very disciplined in those areas. But creativity isn’t one of those. A lot of companies have innovation departments, and this is always a sign that something is wrong when you have a VP of innovation or something. You know, put a for-sale sign on the door.

Everybody in our company is responsible to be innovative, whether they’re doing operational work or product work or customer service work.

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La innovación se hace en los pasillos

Siendo sinceros, el biopic cinematográfico de Steve Jobs protagonizada por Ashton Kutcher, jOBS (2013), no es un producto excesivamente entretenido . A mediados de la película, la narración se va haciendo cada vez más soporífera y aburrida, lo que me lleva a compararla a la otra “gran” película sobre Jobs en la que lo encarnaba Noah Wyle, Piratas de Silicon Valley (1999), donde se narra el nacimiento de las dos grandes empresas de la informática de consumo del siglo XX (Apple y Microsoft). Sin embargo, el Jobs de Kutcher posee destellos del carácter del Jobs auténtico, pequeños guiños que nos permiten comprobar cómo era y cómo pensaba el otro genio de la manzana.

Uno de ellos es el grito de socorro que lanza a Steve Wozniak mientras está trabajando en Atari para que finalice un juego. En Atari, acaba trabajando por las noches porque sus compañeros se quejaban de su olor corporal y Jobs aseguraba que deseaba un proyecto para él solo. Wozniak acabaría el juego planteado por Jobs y marcaría el inicio del tándem inicial de Apple. La película también muestra el instinto empresarial y negociador de Jobs, junto a esa capacidad de distorsionar la realidad que tan buenos réditos daría a Apple en el futuro.

Pero, posiblemente una de las mejores secuencias de la película es cuando se muestra el retorno de Jobs a Apple. En aquel momento, Apple es una empresa en apuros y hundida. Aparentemente ha perdido su magia y su capacidad de diseñar buenos productos. Al reincorporarse a Apple, más bien durante las negociaciones para su reincorporación, Jobs se apresta pasearse por los pasillos y visitar algunos de sus departamentos. Es en ese momento cuando conoce a Jonathan Ive que se convertiría en el segundo abordo a la hora de diseñar los nuevos productos de Apple (algunos fuertemente inspirados en la compañía alemana Braun y su diseñador Dieter Rams). Es en esa escena donde Jobs descubre elementos de resistencia hacia la la deriva de la empresa y de innovación que aparentemente Apple había abandonado junto a un compromiso hacia la marca.

“El sistema es que no hay sistema. Esto no significa que no tengamos un proceso. Apple es una empresa muy disciplinada y tenemos grandes procesos. Pero esto no es de lo que se trata. Los procesos te hacen más eficiente. Pero la innovación viene de la gente que se reúne en los pasillos y que se llama a las 22:30 para contarse una nueva idea.”

Steve Jobs sobre la innovación.

Steve Jobs se mezcló con los trabajadores y les preguntó qué estaban haciendo y cómo podían mejorar la empresa. Esto nos debe llevar a considerar que la información necesaria para innovar dentro de una organización, de ser más competitiva se encuentra ya dentro de ella. Sólo hay que saber establecer una red de conocimiento despojada o libre de algunas cargas procedimentales y fomentar el intercambio de ideas que sirva para la toma la generación de ideas y de la toma de decisiones efectiva.

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Amazon’s clandestine pack

Muy entretenida la descripción que se hace en Business Week del departamento de Inteligencia Competitiva de Amazon en un largo extracto del libro dedicado a Jeff Bezos The Secrets of Bezos: How Amazon Became the Everything Store. En una simplificación, parece que los analistas de Amazon, además de comportarse como James Bond (sic) y ser definido como grupo clandestino, adquieren productos por toda la Red y se dedican a cronometrar cuánto tardan en recibir la mercancía. Para la empresa estadounidense, un cronómetro y una conexión a Internet es suficiente para establecer un departamento de estas características. Aunque hay que señalar que en la siguiente página se demuestra que el grupo se dedica a algo más que comprar trastos por toda la Web.

Amazon has a clandestine group with a name worthy of a James Bond film: Competitive Intelligence. The team, which operated for years within the finance department under longtime executives Tim Stone and Jason Warnick, focuses in part on buying large volumes of merchandise from other online retailers and measuring the quality and speed of their services—how easy it is to buy, how fast the shipping is, and so forth. The mandate is to investigate whether any rival is doing a better job than Amazon and then present the data to a committee of Bezos and other senior executives, who ensure that the company addresses any emerging threat and catches up quickly.

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Marissa Mayer y la Inteligencia Competitiva

Marissa Mayer, actual CEO de Yahoo, fue un referente en nuestras vidas sin que nosotros casi nos percatásemos de ello durante casi trece años. Contratada por Google en 1999 como la empleada número 20, se encargó de productos como Google Search, Google Images, Google News, Google Maps, Google Books, Google Product Search, Google Toolbar, iGoogle y Gmail. Uno de sus principales roles en Google fue que la página principal de Google mantuviese su sencillez y limpieza. Business Insider publicó un perfil muy interesante en el que describe su meticulosidad a la hora de medir cada píxel y cada color que se quería cambiar de la página principal de Google.

El texto es bastante extenso, de hecho muchos lectores habituales de la publicación se quejaron de ello y criticaron que no se distribuyese en otro formato, aunque dispone de muchas perlas que pueden resultar de interés. Por ejemplo, desde el punto de vista de la Inteligencia Competitiva, se nos recalca el cómo Mayer supo antes de tiempo que Apple estaba dispuesta a echar a Google Maps como opción por defecto de su sistema operativo iOS y cómo Mayer dispuso que Google debía ponerse a trabajar en la programación de su propia aplicación. No sólo eso, si no que la próxima aplicación de Google debía ser superior a los propios Apple Maps. Recordar que los mapas de Apple fueron en el momento de su lanzamiento un completo fracaso pues estaban plagados de errores y causaron auténtico pavor a sus usuarios (algunos no actualizaron su iPhone para no perder los Google Maps por defecto), mientras algunas autoridades desaconsejaban a sus usuarios que mejor no los utilizasen. Su responsable, Scott Forstall, fue cesado.

[…] Even as Mayer was on the plane, she was playing a crucial part in helping Google fend off one of its toughest competitors in mobile: Apple. Months before, she’d noticed that Apple had started buying companies in the mapping space. Then executive recruiters sent by Apple had started reaching out to her people.

Obviously, they were up to something big. Mayer didn’t know — Apple would never announce it until it was done — but she figured it planned to remove Google Maps from the iPhone and replace it with its own Apple Maps. She’d already countered Apple’s offers by giving her people what they really wanted. Sometimes it was raises. Sometimes it was independence. Sometimes it was new titles. Sometimes it was actually more work, more responsibility. She knew what her people wanted. None of her reports ended up quitting to join Apple. Now, Mayer had her team working on a new Google Maps app for iPhone. She was confident it was going to beat anything Apple’s people could come up with. […]

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Visio 2011: ¿Sueñan los androides con ovejas eléctricas?

Después de cuatro años, acudo al Visio 2011, congreso de referencia en Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva en España, llevándome un sentimiento agridulce. A los contenidos les sigue faltando enjundia, mucha descripción de experiencias y casos de éxito, aunque sigue faltando el rigor del despliegue de metodologías. Sin embargo, como se dijo en Bilbao, “las metodologías no nos las van a contar”, así que nos quedaremos con el contacto y el trato humano como mi reencuentro con Lara Rey, mi referente personal, y una ausencia destacable Raúl Baños.

Ya se han escrito distintos textos con las primeras impresiones respecto al congreso, por lo que no me extenderé. Entre los contenidos a destacar, personalmente, me interesaron todos aquellos relacionados con el Social Media -que tuvieron un gran nivel- un campo emergente en el que muchas disciplinas han puesto sus ojos. Obvio, la información que se haya en ella es cualitativa respecto a tendencias del mercado y satisfacción del cliente, algo que se olvida en la Inteligencia Competitiva obnubilados tal vez por el software que trata de captar información de distintas fuentes.

Y es que en Internet no se haya toda la información, no debemos olvidarnos. Podemos encontrar información estructurada y formalizada, pero como bien sabemos al ser humano lo que le gusta y encuentra mayor valor es la información transmitida de forma informal y desestructurada. La gestión del conocimiento es una de las asignaturas pendientes en las exposiciones de Visio, centradas en la explotación de la gran tormenta de datos que es Internet, pero olvidando otras patas de la Inteligencia Competitiva y que se encuentran bien descritas en los manuales de IC clásicos.

En cualquier caso, una de las conclusiones es que el software no sirve de nada si no hay un factor humano detrás que gestione, analice y distribuya la información obtenida. Que reflexione un momento y que sea capaz de ir donde el software es incapaz de llegar. Tal vez, atendiendo a los perfiles que asistieron a las jornadas (empresas pocas, administraciones, centros tecnológicos y distribuidores de software) podamos entender el porqué de este escoramiento hacia el mercantilismo de las herramientas informáticas, necesarias, claro está; sin embargo como quedó bien demostrado en la experiencia de Kenako Delicatessen Internacional cada organización dispone de unas necesidades muy particulares y por ello necesita de una metodología de Vigilancia propia.

A destacar que Twitter fue una sesión paralela donde se debatieron muchas ideas y un elemento para creación de nuevos contactos y donde se trasladó la tensión de algunos debates de la sala. Una vez más, las baterías de los portátiles fueron un elemento clave para que el debate fuese decayendo durante el transcurso del día y la falta de enchufes restaba para que los twitteros se animasen en el debate paralelo. A destacar que, el elemento innovador de trasladar preguntas a los ponentes a través de Twitter, quedó en agua de borrajas en muchas ocasiones debido a que es difícil trasladar un discurso que se cierra en una pregunta en 140 caracteres.

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