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Año: 2012

Propuesta de un plan de trabajo para la realización de una auditoría de información: Trabajando en profundidad (2)

3. Revisión de la información recogida

Una vez que se ha desarrollado las distintas entrevistas con los responsables de área, se debe preparar un documento como puesta en común de la información recogida para discutir las conclusiones con ellos. En este documento, se recogerán sus impresiones, las posibles dificultades a la hora de cubrir sus necesidades de información tanto interna como externa que hayan podido detectar, así como el establecimiento de acciones de mejora en la comunicación entre los distintos departamentos.

De esta manera, se les reunirá a los responsables de área en forma de grupos de enfoque (focus groups) para revisar todo aquello que se ha apuntado en las entrevistas previas y, también, para recoger aquello que se haya podido pasar por alto durante las entrevistas o aquello que se considere como erróneo. Obviamente, estos informes se deberán de entregar de una forma previa a la reunión para que los responsables de área dispongan del tiempo necesario para su revisión y para que la reunión pueda ser mucho más rica en contenidos.

La revisión de toda la información y la publicación de los informes correspondientes puede abarcar un mes.

4. Confección de un cuestionario

Tras la reunión conjunta con los responsables de área, dependiendo de la información recogida y si se llega a considerar necesario, se puede realizar la confección de un cuestionario que deberá ser rellenado por los trabajadores que se crean pertinentes. En este momento, podemos considerar que dentro de una organización tenemos dos tipologías de trabajadores: Técnico y administrativo.

Las necesidades de información de uno y de otros son distintas. De este modo, si bien el personal técnico puede necesitar información científica y técnica (Normativa, patentes, legislación, artículos científicos y monografías); el personal administrativo a pesar de ser trabajadores poco intensivos en sus necesidades de información pueden llegar a considerar o tener necesidad de implementar un sistema de gestión documental para la mejora de procesos. Por ello, no debemos descuidarlos a pesar de que la detección de sus necesidades sea mucho más complicada de encontrar que en el primer caso.

La confección de un cuestionario no es tampoco sencilla. El concepto de información no es percibida de igual forma por una persona u otra. Información, fuente de información y documento pueden ser considerados de forma radicalmente distinta dependiendo de la persona y su formación, y por ello las preguntas deben ser lo suficientemente claras y directas para que las contestaciones agregadas no sean ambiguas o se neutralicen las unas con las otras.

La tipología de pregunta o cómo se va a abordar cada bloque también es vital. Si planteamos preguntas cerradas puede que no demos margen a los encuestados para contestar con libertad y con la realidad, sin embargo las preguntas abiertas o el exceso de ellas puede que los cansen y que deseen terminar rápido por lo que la información recogida puede que no sea suficiente.

La etapa de confección de un cuestionario es costosa y debe ser revisada con testeos de usuarios para comprobar su agilidad, si las preguntas están lo suficientemente claras para ser contestadas sin el tutelaje de un experto. Todo el proceso puede dilatarse unos tres meses.

5. Tabulación y tratamiento de datos

El tratamiento de los datos y qué herramientas informáticas se van a usar también son aspectos a considerar durante la confección del cuestionario. Si se realizan preguntas cerradas las contestaciones serán mucho más fáciles de tratar aunque deberemos tener presentes las variables a abordar, si por el contrario se realizan preguntas abiertas, se deberá realizar un trabajo de normalización de respuestas que dilatarán el proceso de tratamiento y resultará mucho más costoso, aunque las respuestas más ricas.

Obviamente, la digitalización de las respuestas nos permitirá ser mucho más agiles cuando se redacten los informes aunque también deberemos tener presente cómo deseamos almacenar esa información. La confección de una base de datos con los cuestionarios es interesante, aunque el proceso de digitalización es mucho más lento, además de que el diseño de la base de datos puede ralentizar el proceso. Por otra parte, se debe saber con anterioridad qué es lo que se quiere saber y cómo se quiere saber (Cómo se van a realizar las consultas dentro de ella) para poder extraer la información de forma efectiva.

El trabajo de tabulación y tratamiento de los datos recogidos en los cuestionarios puede dilatarse durante dos a tres meses.

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¿Quién saquearía una librería?

Leo en P2, un estupendo panfletillo promocional que saca la editorial Turner, que las librerías fueron las únicas tiendas que se salvaron de los saqueos en las revueltas de Londres. Me gustaría creer que es una muestra de la consideración que la sociedad tiene por la cultura, un poco como si las librerías participaran de ese respeto antiguo y casi sagrado que han gozado las grandes bibliotecas de la Historia, centros neurálgicos del pensamiento del mundo. Y aquí podemos citar la biblioteca de Pérgamo, el Serapeo o la gran biblioteca de Alejandría, y entre unas cosas y otras el párrafo nos queda la mar de apañado.

Lo malo es que esta explicación resulta muy poco creíble. Me temo que, si no saquearon las librerías, fue porque los libros son los únicos bienes de consumo que realmente no constituyen un objeto de deseo popular. Para qué nos vamos a engañar: de todos es sabido que nadie se molesta en robar un libro. O sea, sí los roban de los anaqueles de las librerías, yo creo que más por cleptomanía y por divertimento que por otra cosa; pero, fuera de ahí, no se los lleva nadie. Tú puedes dejar un coche lleno de libros a la vista, en la barriada más peligrosa y debajo de una farola sin luz, y cuando regreses a la mañana siguiente, las ventanillas de todos los coches adyacentes estarán reventadas por los rateros, pero las tuyas no. Vamos, que yo creo que dejar diseminados puñados de libros por el asiento posterior de un vehículo puede ser incluso un estupendo sistema antirrobos. […]

MONTERO, Rosa. Haciendo amigos entre los internautas. En: El País Semanal, domingo 5 de febrero de 2012 [On-line] URL: http://www.elpais.com/articulo/portada/Haciendo/amigos/internautas/elpepusoceps/20120205elpepspor_16/Tes [Última visita: 7 de febrero de 2012]

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Propuesta de un plan de trabajo para la realización de una auditoría de información: Trabajo previo (1)

Las auditorías de información son quizá uno de los mayores retos que se pueden enfrentar los profesionales de la información que trabajan en las organizaciones. La  auditoría de la información  consiste en el examen y evaluación periódica de los recursos informativos de una organización. Su objetivo es conocer la utilización que se hace de la información, las barreras que se le impone y el establecimiento de procesos de mejora dentro de ella.

Uno de los pasos previos a tener presente antes de la ejecución efectiva de una auditoria de la información consiste en el conocimiento de los objetivos y las prioridades de la organización, la estructura que ésta posee, los estilos de gestión que se llevan a cabo y las relaciones con el entorno. También es interesante realizar una recopilación de las herramientas que se utilizan en la gestión de la información y de procesos, ya se trate de intranets o de otro tipo de software específico utilizado para ello.

Tras la fase preliminar de definición de los elementos que se quieren abordar en la Auditoría de Información, se desarrollará un plan de trabajo para la correcta realización de la Auditoría de Información que se encontrará dividida en una serie de fases. Obviamente, dependiendo del tamaño y la dispersión geográfica de la organización las necesidades temporales y de recursos variarán mucho, por lo que el tiempo señalado es orientativo respecto a la dimensión de nuestra organización.

 1. Recopilación de información

La realización de un trabajo de las características de una Auditoría de Información puede complicarse terriblemente si no se adoptan una serie de pasos a abordar de forma consecutiva. Hay que tener presente que las organizaciones son entes vivos que evolucionan de forma muy rápida y que se ajustan al entorno en el que se desarrollan. Dentro de un ámbito como el que se puede dar dentro de una institución investigadora, esta evolución es en ocasiones dramática, cambiando los trabajos y las necesidades de información de los distintos departamentos que la componen de forma muy rápida mientras se adaptan a los nuevos desarrollos y necesidades de las empresas con las que trabajan.

En cualquier caso, siempre existen tareas y trabajos que se hacen de forma mecánica y cuyos procedimientos están previamente definidos (Véase por ejemplo la aplicación de Normativa Técnica sobre productos o sistemas), por lo que nos encontramos con distintas dualidades de necesidades de información. Por un lado, tareas que son casi mecánicas o que siguen unos procedimientos definidos por documentos técnicos u oficiales, mientras que existen otras que si bien también pueden llegar a serlo (Presentación de un proyecto a una convocatoria nacional o internacional), las necesidades de información pueden variar de uno a otro proyecto puesto que el ámbito temático puede ser completamente distinto.

En el caso de que la Auditoría de Información la vaya a realizar personal de la organización auditada -Opción que si bien puede considerarse barata, desaconsejable con los problemas que se pueden encontrar- se considera como imprescindible la recopilación de toda la información que se considere necesaria para poder enfocar convenientemente los siguientes pasos. Esta información puede ser tanto bibliográfica (Bases de datos suscritas por la organización), como de procedimiento y documental (Herramientas y procesos que se utilizan a la hora de desempeñar los distintos trabajos y tareas) como organizativa (cuál es la estructura real de la empresa y quién depende de quién orgánicamente).

Este trabajo podría realizarse dentro de un tiempo de entre uno y dos meses, mientras se recopila la información sobre cada área de investigación y de ensayos.

2. Entrevistas responsables de área y/o departamento

Los documentos oficiales como los planes de I+D, las memorias anuales o la información pública como la que puede encontrarse en Internet nos puede aportar una visión general de cómo se estructura una organización, su misión y cuál es su modelo de negocio. Sin embargo, si consideramos la realización de una Auditoría necesitamos conocer de primera mano las principales dificultades que se detectan a la hora de realizar los trabajos, así como las nuevas líneas de investigación que se están abriendo.

Una de las principales herramientas para la recopilación de información son las entrevistas con los responsables de área. Debemos tener presente que no todos los responsables de área van a estar dispuestos a abrir las puertas de sus despachos, no necesariamente por antipatía, sino más bien por falta de tiempo o la falta de interés por el resultado. Es en este punto del proceso donde el apoyo desde los cuadros directivos es vital para garantizar el éxito de todo el proceso. Si se percibe el más mínimo desinterés, una parte importante de la Auditoría podría verse comprometida y por extensión todo el proceso. El apoyo de Gerencia es un actor necesario y posiblemente el más relevante para asegurar el éxito de todo el proceso que se debe considerar como capital para la mejora del trabajo interno, ya que de lo contrario podemos encontrarnos con muchas resistencias hacia la ardua tarea a la que nos enfrentamos.

El establecimiento de un guión previo con una serie de hitos para el éxito de la acción que se deben contemplar previamente junto al trabajo de captura de información por vías formales nos puede servir de guía a la hora de encauzar la entrevista. Por otra parte, consideramos recomendable el registro de la conversación más allá de las notas que el entrevistador pueda tomar. La conversación debe ser lo más flexible posible, tratando de encaminarla hacia nuestros puntos de interés pero también tomando buena nota de aquello que considere relevante el responsable de área porque nos puede servir de apoyo para el desarrollo de acciones futuras como el pase de un cuestionario a todos los miembros de la organización. Este proceso puede abarcar un mes, realizando entrevistas a unas diez personas de una duración de 20 horas en su conjunto.

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La paradoja de llamarse Mark Zuckerberg

Si atendemos al perfil dispuesto en la película La Red Social de David Fincher, ¿quién querría ser Mark Zuckerberg, fundador de Facebook? Un ingeniero informático brillante que en una noche de borrachera es capaz de saturar los servidores de la Universidad de Harvard Stanford, que es capaz de traicionar a su amigo y robar la idea de un proyecto web a los primeros que quisieron trabajar con él. Puede ser que para constituirse como una de las personas más admirada/odiada del Globo, haya que sufrir una cantidad de vicisitudes de difícil superación, aunque alguno considerará que no merecerá la pena. Desgraciadamente, llegar a llamarse como una de las personas más populares puede llegar a convertirse en una ventaja o una desventaja, siempre dependiendo de las circunstancias personales de cada uno.

El personal branding es uno de los grandes conceptos desde que surgió la Web Social. Hay que posicionarse profesionalmente, es necesario trabajar para venderse y saber venderse, para destacar sobre todos los profesionales que día a día nos hacen la competencia – sana, se entiende – mientras desempeñan su trabajo. Sin embargo, el llamarse igual o acercarse a ello, puede ser una completa desventaja cuando lo que te identifica irremediablemente a la hora de trabajar es precisamente tu nombre.

Mark S. Zuckerberg es un abogado especializado en bancarrotas con cierto renombre en Indianapolis (EEUU), sin embargo intentar ganar visibilidad usando una de las redes sociales con mayor popularidad sólo le trajo disgustos desde un principio. Facebook siempre tuvo ciertas reservas a la hora de aprobar su perfil hasta que finalmente le cerraron la cuenta. La campaña para tratar de recobrar su identidad digital dentro de Facebook traspasó obviamente esta red social e intentó guerrear fuera de ella consiguiendo finalmente su objetivo. Ser Mark S. Zuckerberg sin ser Mark Zuckerberg.

El movimiento defensivo es una vuelta de tuerca. Si eres un empresario que vende un producto de social media enfocado en Facebook (Vender “Likes”) y recibes una amenaza de denuncia de Facebook, puede ser que una buena idea sea cambiarte de nombre a Mark Zuckerberg bajo el razonamiento de que una empresa no puede denunciar a su fundador – Un poco ingenuo, sí, a Steve Jobs lo despidieron de Apple a finales de los 80, el dinero no tiene amigos -.

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