El Documentalista Enredado Entradas

Admitámoslo, los seres humanos somos bastante torpes a la hora de prever qué es lo que sucederá en un futuro y, desde luego, que aún sabiéndolo somos capaces de tropezar en la misma piedra. Steve Ballmer, CEO de Microsoft, sólo pudo reírse cuando se le preguntó sobre el iPhone de Apple. Sin embargo, Ballmer no puede ser considerado el único que no lo vio venir.

RIM lanzó en 2003 la Blackberry, el primer teléfono móvil que fue capaz de popularizar el correo electrónico en estos dispositivos gracias a su teclado físico. En 2008, RIM tenía una capitalización bursátil de 70 billones de dólares (un año antes Jobs había presentado el iPhone). Para 2013, la capitalización bursátil de RIM se había derrumbado hasta los 4’9 billones de dólares.

La historia de Nokia podría es similar. Los finlandeses consideraron que con hardware podrían competir en el mercado móvil que se estaba convirtiendo en una plataforma para una infinidad de servicios y productos tras el iPhone. Cuando la empresa de Espoo no pudo transformar a Symbian en una plataforma, acabó fagocitada por Microsoft.

Sony podría ser considerada como la Apple de la electrónica de los años 80 y 90 gracias a una potente marca sinónimo de la calidad de la electrónica. El Walkman reinó durante los 80 y parte de los 90 y fue utilizado para distintos soportes como el casete o el CD. Sin embargo, la empresa japonesa no se movió rápido. Su producto sustitutivo de la cinta casete, el Mini-Disc nunca fue adoptado masivamente, mientras que el Blue-Ray que devía sustituir al DVD a principios del siglo XXI nunca alcanzó la cuota de mercado del DVD. Dos productos les pasaron por encima: el MP3 y el vídeo bajo demanda.

Joseph Schumpeter definió en 1942 la destrucción creativa como el proceso de innovación que tiene lugar en la economía de mercado en el que los nuevos negocios destruyen viejas empresas y modelos de negocio. Sin embargo, este proceso de destrucción creativa no sólo acaba con empresas individualmente, sino que es capaz de destruir industrias enteras.

Uno de los ejemplos tradicionales de empresas que no lo vieron venir es Kodak, sin embargo no es del todo cierto. Kodak tenía las suficientes señales para adelantarse al cambio de la fotografía analógica a la digital, pero aparentemente no hizo nada por evitarlo. ¿Por qué sus directivos no se movieron?

La compañía norteamericana había llegado a vender el 90% de los carretes que se vendían en EEUU en sus tiempos de bonanza. En 1975, había comenzado a investigar sobre la fotografía digital y junto a Nikon había desarrollado sensores para la captación de imagen para las cámaras réflex de la marca nipona durante los 80. Para el año 2000, la fotografía digital ya había alcanzado el mercado masivo y Kodak durante ese tiempo siguió apostando por la fotografía analógica. En 2012, tras 130 años de historia, Kodak se declaraba en bancarrota.

La justificación a este hecho se ha defendido a que la empresa fotográfica sufrió de una serie de puntos ciegos:

1. Definió el negocio de manera demasiado estrecha. Kodak consideró que su negocio provenía de la venta de las películas, los productos químicos y el papel.
2. Se olvidaron del cliente. Los inicios de Kodak trataron de horizontalizar la fotografía a través de su cámara Brownie. El cliente compraba la cámara, disparaba y Kodak hacía el resto con revelado y positivado en sus instalaciones. Ofrecía a sus clientes la captura de sus recuerdos de la forma más barata y fácil posible. Obviamente, la fotografía digital acababa con el intermediario que se situaba desde el momento del disparo hasta la visualización de la imagen que hasta ese momento era Kodak.
3. Se movieron lentos. La innovación es difícil cuando las cosas van bien. En 1981, ya sabían que disponían de 10 años para posicionarse dentro del mercado de la fotografía digital, pero llegado el momento simplemente obviaron esa posibilidad.
4. No escucharon a sus trabajadores. La cámara digital nació de Steve Sasson que trabajaba en Kodak en 1975. Su departamento de investigación de mercados anticipó que la fotografía digital acabaría con la película 20 años antes de que sucediese.
5. La innovación puede ser amenazadora para modelos de negocios ya establecidos. Los directivos contemplaron la fotografía digital como una amenaza más que una oportunidad, algo que socavaría sus ventas de químicos, películas y papel. Se escondieron y no hicieron nada para adentrarse en ese mercado.

En resumen, a pesar de su departamento de I+D y de sus analistas, Kodak decidió esconderse de una realidad que no paraba de enviarle señales. Las extrañas razones por las que se puede entender este comportamiento podrían ser tres. En primer lugar, olvidaron qué era lo que pedía el cliente (hacer fotos de forma rápida y fácil) y con ello se centraron en las ventas, segundo, no quisieron lanzar un producto que pudiese canibalizar sus ventas de película y, tercero, no supieron adentrarse en un mercado que no conocían. Del carbono al silicio, no supieron cómo posicionarse en el mercado de la electrónica y situarse dentro de la cadena de valor del mismo. Básicamente, no supieron adaptarse al siguiente nivel hacia el que se movía la industria en la que estaban establecidos.

Por supuesto que, a pesar de estos ejemplos, y como contrapartida, hay empresas que sí que saben adaptarse al siguiente nivel de sus industrias. Apple se centra en sus clientes y no le preocupa acabar con un producto porque entiende su ciclo de vida. Por ejemplo, el iPod está siendo desplazado por el iPhone y a Apple no parece preocuparse en exceso por el declive de las ventas de su iPod. Además, iTunes va a ser canibalizado por su servicio de streaming de música, Apple Music. Apple entiende al cliente, entiende el mercado y se mueve en consonancia.

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