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Año: 2013

El declive de la Wikipedia

La Wikipedia es uno de los ejemplos por antonomasia de la Web 2.0, de la web colaborativa y, por supuesto, de la sabiduría de las masas (Wisdom of the crowd). Son muchos los servicios a terceros que la utilizan como fuente de información empezando por las dos tecnológicas más grandes Google y Apple (Siri). Sin embargo, el éxito y el impacto más que evidente de la Wikipedia son extraños, ya que este proyecto se ha mantenido por una organización sin ánimo de lucro que intermitentemente solicita ayuda a sus usuarios y colaboradores para poder mantener su funcionamiento. La Wikipedia provocó que Microsoft tuviese que cerrar Encarta, mientras que Google lo intentó con su enciclopedia Knol. Las enciclopedias tradicionales se han debatido entre el modelo freemium como el caso de la enciclopedia Britannica que mantiene algunos textos abiertos con publicidad a la vez que mantiene un sistema de suscripción por $70.

Recientemente, la publicación MIT Technology Review publicaba un texto denunciando la agonía de la Wikipedia. Desde 2007, según la publicación, la Wikipedia ha perdido hasta un tercio de sus colaboradores (siempre refiriéndose a su versión inglesa) pasando durante este período de 51.000 a 31.000 y las bajas siguen ascendiendo. Un debate que se mantiene desde 2009 y al que se añaden otros como que esta bajada no ayuda a tapar las miserias de una enciclopedia que ha crecido de forma inorgánica y cuyos artículos frívolos disponen de mayor dedicación que aquellos que son más complejos o que existan más entradas dedicadas a la Antártida que a muchos países africanos. Por otro lado, la calidad de la Wikipedia, atendiendo al criterio de las 1000 entradas que toda enciclopedia debería tener, no pasa de una calidad media.

Sin embargo, los achaques de la Wikipedia no son exclusivos. Cualquier comunidad on-line que disponga de un impacto tan relevante como la enciclopedia colaborativa sufre de ciertas disfuncionalidades como un exceso de burocracia. Para tratar de atajarlo, se incide en que satisfacer a los usuarios más activos es importante, pero no vital y que son estos los que deberían ayudar a los nuevos a adaptarse al medio en vez de tratar de penalizarles.

En 2005, cuando la Wikipedia supuso una bocanada de aire fresco tras el batacazo de las tecnológicas en 2001, comenzó su gran popularidad. Aumentaron sus colaboradores de forma exponencial al mismo tiempo que lo hacían los actos de vandalismo y de falsas entradas (hoax). Para tratar de atajar esas malas actuaciones, desde la organización de la enciclopedia se programaron una serie de bots que se dedicaban a vigilar las modificaciones de las entradas y, ante cualquier alarma, debían avisar a los bibliotecarios. El problema se atajó pronto, sin embargo, este nuevo proceder provocó que los nuevos miembros que se agregaban a la Wikipedia descubriesen que añadir nuevos conocimientos era bastante complicado.

Por otro lado, si los expertos en una materia trataban de realizar aportaciones, descubrían cómo sus esfuerzos podían ser modificados por otros casi inmediatamente. Al final, poder agregar contenidos en la Wikipedia pasó de «la enciclopedia que cualquiera puede editar» a la que «cualquiera que entienda las reglas, socialice, esquive el muro impersonal de rechazo semiautomatizado y siga queriendo contribuir […], puede editar».

Para añadir más leña al fuego, editar la Wikipedia no es sencillo ya que utiliza un lenguaje de marcado (de programación por así decirlo) propio. Desde la enciclopedia, se trató de atajar esa dificultad añadiendo un editor visual que facilitase la tarea, pero los editores tradicionales se rebelaron ya que ese editor aparecía por defecto. Se inició una lucha por su desactivación en la que se buscaban sus fallos y se ponían al descubierto, mientras se justificaba su falta de necesidad, lo que empeoraba la usabilidad de edición de la misma. Parece que, finalmente, podría resultar que los peores enemigos de la Wikipedia son aquellos que se encuentran dentro de ella.

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Un drone en la Biblioteca Pública de Nueva York

Ya hemos reseñado aquí las numerosas ocasiones en las que la Biblioteca Pública de Nueva York (New York Public Library) ha sido filmada en el cine (Los cazafantasmas o El día de mañana). Pero desde luego que no la habíamos contemplado aún a vista de pájaro, en plano cenital. A Nare Bolt, un diseñador y director de cine amateur, se le permitió pilotar un drone cargado con un iPhone 5S dentro de la biblioteca que nos permite comprobar cómo se ven sus instalaciones desde arriba.

En tono jocoso, señala que ningún libro fue dañado durante la grabación. Algo que las películas nunca declararon. Por lo visto, los amigos de la NYPL son mucho más cuidadosos que los productores de Hollywood que gustan de hacer tropelías a los documentos en papel.

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Amazon’s clandestine pack

Muy entretenida la descripción que se hace en Business Week del departamento de Inteligencia Competitiva de Amazon en un largo extracto del libro dedicado a Jeff Bezos The Secrets of Bezos: How Amazon Became the Everything Store. En una simplificación, parece que los analistas de Amazon, además de comportarse como James Bond (sic) y ser definido como grupo clandestino, adquieren productos por toda la Red y se dedican a cronometrar cuánto tardan en recibir la mercancía. Para la empresa estadounidense, un cronómetro y una conexión a Internet es suficiente para establecer un departamento de estas características. Aunque hay que señalar que en la siguiente página se demuestra que el grupo se dedica a algo más que comprar trastos por toda la Web.

Amazon has a clandestine group with a name worthy of a James Bond film: Competitive Intelligence. The team, which operated for years within the finance department under longtime executives Tim Stone and Jason Warnick, focuses in part on buying large volumes of merchandise from other online retailers and measuring the quality and speed of their services—how easy it is to buy, how fast the shipping is, and so forth. The mandate is to investigate whether any rival is doing a better job than Amazon and then present the data to a committee of Bezos and other senior executives, who ensure that the company addresses any emerging threat and catches up quickly.

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Marissa Mayer y la Inteligencia Competitiva

Marissa Mayer, actual CEO de Yahoo, fue un referente en nuestras vidas sin que nosotros casi nos percatásemos de ello durante casi trece años. Contratada por Google en 1999 como la empleada número 20, se encargó de productos como Google Search, Google Images, Google News, Google Maps, Google Books, Google Product Search, Google Toolbar, iGoogle y Gmail. Uno de sus principales roles en Google fue que la página principal de Google mantuviese su sencillez y limpieza. Business Insider publicó un perfil muy interesante en el que describe su meticulosidad a la hora de medir cada píxel y cada color que se quería cambiar de la página principal de Google.

El texto es bastante extenso, de hecho muchos lectores habituales de la publicación se quejaron de ello y criticaron que no se distribuyese en otro formato, aunque dispone de muchas perlas que pueden resultar de interés. Por ejemplo, desde el punto de vista de la Inteligencia Competitiva, se nos recalca el cómo Mayer supo antes de tiempo que Apple estaba dispuesta a echar a Google Maps como opción por defecto de su sistema operativo iOS y cómo Mayer dispuso que Google debía ponerse a trabajar en la programación de su propia aplicación. No sólo eso, si no que la próxima aplicación de Google debía ser superior a los propios Apple Maps. Recordar que los mapas de Apple fueron en el momento de su lanzamiento un completo fracaso pues estaban plagados de errores y causaron auténtico pavor a sus usuarios (algunos no actualizaron su iPhone para no perder los Google Maps por defecto), mientras algunas autoridades desaconsejaban a sus usuarios que mejor no los utilizasen. Su responsable, Scott Forstall, fue cesado.

[…] Even as Mayer was on the plane, she was playing a crucial part in helping Google fend off one of its toughest competitors in mobile: Apple. Months before, she’d noticed that Apple had started buying companies in the mapping space. Then executive recruiters sent by Apple had started reaching out to her people.

Obviously, they were up to something big. Mayer didn’t know — Apple would never announce it until it was done — but she figured it planned to remove Google Maps from the iPhone and replace it with its own Apple Maps. She’d already countered Apple’s offers by giving her people what they really wanted. Sometimes it was raises. Sometimes it was independence. Sometimes it was new titles. Sometimes it was actually more work, more responsibility. She knew what her people wanted. None of her reports ended up quitting to join Apple. Now, Mayer had her team working on a new Google Maps app for iPhone. She was confident it was going to beat anything Apple’s people could come up with. […]

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La sociedad sobreestimulada

Nuestra sociedad sobreestimulada se basa en arquetipos que muchos no podremos alcanzar. Los anuncios constantes en la Web, en la TV, la presión de nuestras redes sociales en el móvil, los mensajes instantáneos requieren nuestra atención constantemente en un ciclo cercano a las 24 horas del día. La segunda pantalla es una de las consecuencias evidentes de esa necesidad de estar haciendo otra cosa, en vez de concentrarse en una tarea primaria. El problema deviene cuando ese contenido tiene que entrar en competición con otros servicios en los que el usuario está más activo y, por lo tanto, se convierte en accesorio. Cuando, además, tiene que competir con otros contenidos multimedia y con otros soportes que tratan de completarlo, ese contenido se deprecia en valía y por añadidura puede que no lo hagan precisamente ni mejor ni más único.

Por supuesto que esta evasión del objetivo primario, que requiere un esfuerzo intelectual mayor y de estos requerimientos continuos de atención por parte de los dispositivos móviles, va en detrimento de otras actividades más necesarias y perentorias que estar comprobando constantemente si se ha recibido alguna alerta. El desempeño de las tareas laborales podría ser una de ellas, pero existen otras víctimas colaterales de esta sobreexcitación que son los niños.

Los niños deben enfrentarse durante una serie de horas en el colegio al trabajo tranquilo y reposado que, se supone, se da en una clase. Un trabajo de absorción de conocimientos en muchos casos difícil y necesario. Sin embargo, cuando están fuera del colegio, los niños reciben estímulos de forma desenfrenada en forma de videojuegos, TV o móviles. Estos elementos dentro de nuestra sociedad están centrados en el individuo, en el Ego, aunque se pueda interactuar con otros. Por el contrario, las clases se destinan a un colectivo sin posibilidad de cambiar de canal, enfrentándose en muchas ocasiones a una simple pizarra. No hay maestro que pueda competir con un videojuego y además dividirse por cada niño, a pesar de que muchos de ellos lo intenten.

Los adultos también perdemos la capacidad de concentrarnos en las tareas buscando el alivio inmediato del móvil o de la última actualidad en nuestro sitio de noticias. Puede que Google no nos llegue a hacer más tontos, simplemente se trata de un proceso de adaptación a una nueva realidad social. Nos consideramos multitarea, aunque realmente tal concepto no pueda ser posible, pero perdemos otras capacidades como la de leer textos largos. Cabe recordar que la tecnología no es neutral, cambia las normas sociales e influye en nuestras elecciones.

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La biblioteca personal de Hannibal Lecter

El doctor Hannibal Lecter, Hannibal el Caníbal, es uno de los personajes más fascinantes que ha dado la cultura norteamericana recientemente. Clasificado como el villano más grande de todas las películas de Hollywood por el American Film Institute, no nació en ese medio, sino en novela. Thomas Harris lo presentó en “El Dragón Rojo (1981)” describiéndole como un asesino ya convicto que colaboraba con la policía, mientras daba un paseo atado por el patio interior del Hospital Psiquiátrico de Baltimore o en su celda. Sin embargo, no sería hasta “El Silencio de los Corderos” (novela y película), cuando Lecter alcanzaría su mayor popularidad y lo que le haría merecedor de películas y libros de continuación de diversa fortuna.

Recientemente, se acaba de emitir en EEUU la serie de TV “Hannibal” donde se nos muestra el inicio de la colaboración de Lecter con Jack Crawdford y el agente especial del FBI Will Graham y que finalizaría su detención y su reclusión. El doctor Lecter es un personaje cultivado, amante de la pintura, de la música y de la lectura como ya mostraría en la película “Hannibal” al convertirse en el responsable de la biblioteca Capponi. En la serie, sigue disponiendo de ese refinamiento, aunque en esta ocasión se nos amplía un poco más psique, mostrándonos sus artes culinarias y los platos que cocina especialmente a sus invitados. En esta ocasión, el personaje está mucho más contenido y frío en su forma de comportarse, aunque muestra pequeños destellos de lo que es realmente.

En la serie, se nos muestra a un Lecter que todavía ejerce, que recibe a sus pacientes en su consulta que se sitúa en un amplio e impresionante despacho donde podemos encontrar una biblioteca a la que se accede mediante una escalera y que rodea casi toda la habitación.

Biblioteca de Hannibal nº 2

Biblioteca de Hannibal nº 3

Biblioteca de Hannibal nº 1

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Evitando la infoxicación

Desgraciadamente, no existen curas para la infoxicación. Las razones de nuestra ansiedad pueden ser variadas o podemos tratar de sobrellevarla; sin embargo, hoy en día la única forma que podríamos evitarla sería desconectándonos de Internet y convertirnos en una especie de paria social. En cualquier caso, no debemos sucumbir bajo esa ansiedad provocada por el descontrol que sentimos a la hora de recibir tantos estímulos informativos. El control de la información no debe pasar por recibir toda la información de calidad que podamos, sino más bien poder controlar ese flujo de información y sentirnos cómodos con él.

La infoxicación no es un fenómeno reciente ni mucho menos. Alain Toffer popularizó el concepto de “sobrecarga informativa (information overload o infobesity)” en 1970, aunque mucho antes, James G. Miller, en 1960, describió siete técnicas (ha implementar en organizaciones) con las que evitar el consumo intensivo de información ante una avalancha de ella.

  1. Omisión. Como no se puede consumir toda la información que se recibe, lo mejor es ignorarla.
  2. Error. Tratar de responder a los estímulos informativos sin prestarle excesiva atención.
  3. Colas. Poner la información en cola hasta poder prestarle la atención que se merecerían.
  4. Filtrado. Similar a la omisión, aunque en este caso se desecha una parte de la información y se les aplican prioridades para discriminar las unas de las otras.
  5. Empleo de canales paralelos. Se trata de encargar a distintas personas el seguimiento de cada canal de información y que realicen un filtrado.
  6. Aproximación. Tratar de procesar la información de una forma limitada o somera (Skimming).
  7. Escape. Hacer que el consumo de esa información se convierta en el problema de otras personas.

A lo largo del tiempo, se ha prestado especial énfasis a las colas, el empleo de canales paralelos y la aproximación como las mejores maneras de procesar la información. Sin embargo, actualmente, el filtrado es la que más atención ha recibido sobretodo gracias a los recientes desarrollos de la Web 2.0 (Social media, RSS, configuración de alertas, filtrado social de noticias, etc.)

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